Balados de Services financiers Innovation CIBC

> Michael : Bonjour, je suis Michael Hainsworth. Le podcast CIBC Innovation Banking explore le monde des startups, des entreprises en croissance et des entreprises matures qui se sont fait remarquer dans leur secteur à travers le monde. L’account-based marketing (ABM) est une stratégie B2B qui cible des comptes spécifiques sur un marché et concentre les ressources de vente et de marketing sur ceux-ci. Terminus a pour objectif de passer d’une entreprise d’ABM à une plateforme de référence. C’est considéré comme une révolution dans le secteur. Mais comment une startup évolue-t-elle en phase d’expansion ? Du marché national à l’Europe, au Moyen-Orient et à l’Asie, les grands mouvements risquent de freiner la croissance. L’entrepreneur et PDG Tim Kopp s’appuie sur son expérience acquise dans des entreprises mondiales comme Coca-Cola. Dans cet épisode du podcast CIBC Innovation Banking, nous allons définir de nouvelles règles et maximes pour les startups en phase d’accélération. Mais j’ai commencé par demander à Kopp d’expliquer ce qu’est Terminus, comme s’il s’adressait à sa mère.

> Tim : Eh bien, tu sais, on tombe vite dans le jargon du logiciel B2B. J’ai fait toute ma carrière dans le marketing. Ce que fait Terminus, c’est aider les marketeurs à pêcher avec un harpon plutôt qu’avec un filet. Si tu es un directeur marketing typique et que tu veux cibler dix personnes vraiment importantes, souvent tu commences par lancer une campagne sur mille et tu espères arriver aux dix bonnes. Nous, on t’aide à démarrer directement avec les dix bonnes. On t’apporte l’intelligence ABM pour aller droit vers les clients que tu veux cibler, puis on crée des programmes entre marketing et vente pour bâtir de meilleures relations avec eux.

> Michael : Ça me rappelle cette vieille phrase de l’époque Mad Men : « On sait que 50 % de la publicité fonctionne. On ne sait juste pas laquelle. » Mais ça, c’était avant.

> Tim : Exactement. Et la raison, c’est la donnée. Quand tu n’as pas de données et que tu achètes juste une grosse base – on peut comparer ça à l’e-mail marketing – si tu achètes une liste de 10 000 personnes et que tu leur envoies le même message, ça ne marche pas aussi bien que de cibler directement les dix ou douze entreprises que tu veux vraiment toucher avec un message ultra personnalisé qui montre que tu as fait tes devoirs, que tu comprends leur entreprise, leur business, la personne. C’est ça, personnaliser tout le marketing B2B.

> Michael : Comment as-tu tiré parti de 20 ans passés dans des entreprises mondiales comme Coca-Cola ?

> Tim : D’abord, ça t’apprend la patience. Travailler dans une grande entreprise, ça aide à être patient. Mais le plus utile, et je ne l’aurais jamais prédit, c’est pendant la COVID. Si tu as dû gérer le travail à distance avant tout le monde, c’est en dirigeant une équipe globale. J’avais des gens dans 16 pays, tous les fuseaux horaires. Certains que j’avais rencontrés, d’autres non, parfois juste une fois par an, et il fallait apprendre à faire du Zoom. Ce que j’ai vraiment retenu de la COVID, c’est : comment bâtir une communauté, de l’engagement, une équipe ? J’étais déjà dans un mode “remote” ou presque. La mondialisation m’a bien préparé à ça.

> Michael : Donne-moi un exemple de ce que ça t’a apporté, et comment ça a aidé Terminus.

> Tim : Je prends l’exemple de mon équipe chez Coke, on était 80. On voulait créer et installer une plateforme technologique mondiale pour standardiser tous nos filiales. Mais pour embaucher, tu ne peux pas prendre l’avion pour la Pologne à chaque entretien ou revue. Tu dois bâtir une équipe de confiance sur place. Et pour créer une communauté, ça marche mieux quand la relation commence en personne. Si on avait pris un café avant cet entretien, on vivrait ça différemment. Le meilleur lien se crée face à face, autour d’un repas ou d’un verre, puis tu peux l’étendre virtuellement. Chez Terminus, on a embauché plus de 150 personnes cette année, j’ai dû en voir 10 en vrai. C’est très différent, il faut s’y habituer, mais les principes restent : embaucher des gens de confiance, créer une communauté en personne puis l’étendre virtuellement.

> Michael : Tu as aidé à faire passer le chiffre d’affaires de 50 à 400 millions. Qu’as-tu appris en dirigeant une équipe de 300 marketeurs ?

> Tim : J’ai surtout appris à créer une culture de l’exécution et du résultat. Mais il faut réaliser que ce qui t’a amené là ne t’emmènera pas là où tu dois aller. Pour scaler une boîte, tu dois être un agent du changement. Plus l’entreprise grossit, plus elle devient conservatrice. Il faut donc garder l’esprit de prise de risque. Je commence souvent mes réunions par “Qu’est-ce qui n’a pas marché cette semaine ? Où as-tu échoué ?” Si tu ne célèbres pas l’échec, tu deviens trop prudent, tu arrêtes de prendre des risques et tu oublies ce qui t’a permis de réussir.

> Michael : Comment éviter cette tendance naturelle à devenir plus conservateur quand il y a plus d’argent en jeu ?

> Tim : Il y a une grosse composante culturelle. Tout le monde se dit prêt à prendre des risques, mais au fond, on n’aime pas le danger. Il faut donc trouver le bon équilibre : prendre des risques calculés, pas jouer au casino. Tu testes d’abord à petite échelle, tu apprends, puis tu passes à l’échelle. Il y a aussi l’équilibre entre généralistes et spécialistes. Parfois tu as des gens très bons en contenu, d’autres en e-mail, d’autres en réseaux sociaux, mais personne pour tout coordonner : il te faut alors un VP marketing généraliste. Mais trop de middle management, ce n’est pas bon non plus. Il faut construire une équipe meilleure que toi, alignée sur la mission. Si tu grandis de 100 %, ton équipe doit changer d’autant. Le leadership, ce n’est pas gérer plus de gens, c’est générer des résultats.

> Michael : On vient d’inventer la loi de Kopp : 100 % de croissance = 100 % de changement ?

> Tim : Oui, c’est ça ! J’aime bien, la loi de Kopp. Si je devais écrire un livre, ce serait “Le marketing de l’intérieur vers l’extérieur”. On a lancé une conférence utilisateur de 300 personnes, devenue un événement de 10 000. Tout ce qu’on lançait, on voulait que les employés en fassent partie. C’est comme au restaurant : si tu demandes au serveur “Qu’est-ce qui est bon ?” et qu’il répond “Je n’ai pas goûté la pizza”, ça ne marche pas. Les employés doivent vivre l’expérience. Les meilleures entreprises gardent leur meilleur marketing pour leurs propres gens. Chez Apple, les employés vivent la marque, ils sont ambassadeurs. C’est la vague de l’engagement collaborateur : tout le monde doit être embarqué dans la mission.

> Michael : Selon les études, le marché mondial de l’ABM atteindra 1,2 milliard de dollars dans deux ans, avec une croissance annuelle de plus de 12 %. Le marché est rempli de solutions disparates. Pour Terminus, la route vers la plateforme de référence passe par les acquisitions. Tu as dit que l’ABM est en train d’évoluer à nouveau. Comment ?

> Tim : C’est la plus grande évolution du marketing B2B depuis l’automatisation marketing. Avant, il y avait Marketo, Pardot, etc. Mais pour transformer ventes et marketing, tu ne peux plus te contenter d’un nurturing basique. Avant, tu mettais Michael sur une liste d’e-mails et tu lui envoyais un message tous les deux mois. Aujourd’hui, les centres d’achat sont dynamiques. Il n’y a pas une seule personne qui décide, mais trois, cinq, parfois des centaines dans une multinationale. Il faut comprendre la dynamique du compte, rassembler toutes les infos, piloter l’engagement. Il n’existe pas de plateforme logicielle qui fasse tout ça. Les marketeurs en ont marre d’utiliser 10 à 15 logiciels différents. Ils veulent du tout-en-un. C’est pour ça qu’on passe de la solution point à la plateforme. Si tu veux cibler quelqu’un avec une pub, puis qu’il clique et arrive sur ton site, tu veux continuer la conversation par chat, sans latence ni doublon. Les entreprises revoient toute leur stack B2B pour la rendre “account-based”.

> Michael : La vie privée est de plus en plus un enjeu. Certaines entreprises, comme Apple, ont pris position pour protéger le consommateur. Que signifie cette évolution pour toi ?

> Tim : C’est extrêmement libérateur pour les deux parties. Pour savoir où va le marketing B2B, il suffit de regarder le B2C d’il y a dix ans. À l’époque, c’était du marketing paresseux : tu achetais une liste d’e-mails, tu envoyais le même message à tout le monde. Aujourd’hui, ça ne marche plus. En B2B, les gens veulent faire pareil, mais il faut changer. Les marketeurs vont devoir construire leur propre base d’engagement, en first party data. Avant, tu achetais des listes ; maintenant, tu dois bâtir ta propre base. Beaucoup de marques B2C ont grandi comme ça, mais en B2B, ça n’existe pas. Tu vas à un salon, tu télécharges un livre blanc, et tu es spammé à vie. Ce n’est pas la bonne façon. Avec l’ABM, on va vers plus de qualité et moins de quantité. Mieux vaut viser haut, car il y a trop de bruit dans nos boîtes mail. Mais dis-moi, Michael, à quand remonte la dernière fois qu’un e-mail froid ou une pub t’a vraiment arrêté et fait agir ?

> Michael : C’est rare, car la plupart du temps c’est juste “Bonjour [Prénom]”.

> Tim : Exactement. C’est plus de travail de bien faire les choses. Si je veux t’envoyer quelque chose de ciblé, je dois en savoir plus sur toi à l’avance, en croisant différentes sources de données.

> Michael : Ton objectif est de faire passer Terminus d’une entreprise ABM à une plateforme de référence. Qu’est-ce que ça signifie pour toi ?

> Tim : Ça veut dire simplifier la vie des marketeurs. J’ai été à leur place, à essayer de faire fonctionner 15 logiciels ensemble. Personne ne veut ça. Pourquoi s’infliger ça ? C’est trop complexe. Pour te donner une idée, on a commencé par la pub ciblée sur LinkedIn et d’autres plateformes. On a ajouté l’e-mail marketing, racheté une société qui personnalise les signatures d’e-mails, une société de chat, une plateforme de données. Tout ça crée une boucle : plus tu as d’intelligence sur quelqu’un, plus tu peux relier les points pour avoir une vue cohérente, meilleure pour tout le monde. En deux ans, on est passé de 100 % de notre chiffre d’affaires sur un seul produit à plus de la moitié de nos clients utilisant plusieurs modules.

> Michael : Tu diversifies tes sources de revenus, tu ne veux pas dépendre d’une seule.

> Tim : Oui, c’est comme une roue qui s’auto-alimente. Chaque produit renforce les autres. Si tu utilises plusieurs logiciels différents, ça ne marche pas. Par exemple, si on veut bâtir une relation, ça peut commencer par une pub ; dès que tu cliques, tu arrives sur le site et tu veux peut-être discuter tout de suite par chat pour demander une démo. Mieux vaut ça que de laisser ton e-mail et attendre deux jours pour qu’on te rappelle. L’immédiateté et la boucle de feedback, c’est ça qui compte.

> Michael : Devenir une plateforme de référence en rassemblant tous ces outils disparates, c’est aussi une façon de réduire le churn, non ? Les clients ne vont plus passer d’une appli à l’autre en testant de nouveaux outils.

> Tim : C’est une partie de la réponse. L’ABM est une nouvelle catégorie de logiciel, elle n’existait pas il y a 3-4 ans. Quand tu crées une nouvelle catégorie, il y a beaucoup de curieux qui testent puis partent. Ce n’est pas encore indispensable. Il faut donc bâtir la catégorie, l’éducation, et la rétention par la donnée. Quand tu crées de la “stickiness” avec l’intégration des données (Salesforce, marketing automation, etc.), tu enrichis, tu aides à mieux agir, tu rends la solution bien plus indispensable que de simplement servir une pub. La rétention vient de là.

> Michael : Un des plus grands défis de croissance pour une startup, c’est la phase d’expansion à l’international. Comment appliquer ce qui marche sur ton marché domestique à l’international, en écoutant les besoins locaux et en acceptant de faire des erreurs ? Kopp a lancé Terminus en Europe, mais vise aussi le Moyen-Orient et l’Asie. Comment éviter que cette expansion ne freine la croissance ?

> Tim : C’est difficile. L’équilibre entre focus et innovation est délicat. Il faut continuer à faire ce qui marche, et seulement ensuite s’étendre. Par exemple, si tu es Zoom, tu dois rester le meilleur sur la vidéo, tout en élargissant ton offre. Nous, on veut être excellents sur notre cœur de métier, écouter les clients pour voir où ils veulent nous emmener. On est allé en Europe cette année, poussés par nos clients, avec l’aide de CIBC. Parfois, c’est le marché qui t’appelle, parfois c’est ton instinct qui te guide. Par exemple, le chat est devenu important pour nous car c’est l’expérience web moderne : conversationnelle, immédiate. Tu as 15 minutes à la pause déjeuner, tu veux une réponse tout de suite. Si tu attends demain, c’est trop tard. On appelle ça les “green shoots” : tu restes excellent sur ton cœur de métier, mais tu prends quelques paris stratégiques sur de nouveaux marchés ou produits, sans tout miser d’un coup. Mais le principal frein à la réussite, c’est la distraction, le manque de focus. Mieux vaut ouvrir un nouveau marché par an et bien le faire, que trois mal. Faire moins, mais mieux, et chaque année doubler la mise sur ce qui marche, arrêter ce qui ne marche pas.

> Michael : Tu as parlé d’expansion géographique. Comment renforcer l’entreprise à l’international via des fusions-acquisitions ?

> Tim : Je cherche le meilleur leader local autour duquel bâtir l’équipe. Pas celui dont j’ai besoin aujourd’hui, mais celui qu’il me faudra dans deux ans. Le mieux, c’est de s’appuyer sur des gens qui ont déjà fait ça sur place. Pour ouvrir une filiale à Londres, par exemple, au lieu d’acheter une techno et espérer que ça marche, je préfère trouver un super leader local, puis y envoyer un de nos meilleurs talents internes. On a pris notre meilleure responsable client, celle que tout le monde voulait garder, et on l’a envoyée là-bas. Mélanger l’expertise locale et la culture d’entreprise, ça donne de super résultats. Juste racheter une boîte, il y a trop d’incompatibilités culturelles, ça ne marche pas.

> Michael : Ça, c’est pour valoriser les talents internes. Et pour recruter de nouveaux talents ? Tu as récemment recruté un CTO, un CMO. Comment attirer les talents pour soutenir l’expansion ?

> Tim : C’est plus difficile que jamais. Le marché du talent n’a jamais été aussi tendu. Bien sûr, il faut payer au prix du marché, mais les gens ne se contentent plus du baby-foot, du t-shirt ou de l’afterwork. Ce qui compte, c’est de faire un travail qui a du sens avec des gens brillants. Le meilleur moyen de recruter, c’est de laisser les candidats parler à l’équipe, d’être proactif, de prendre son temps. Pour un CTO de haut niveau, il faut bâtir la relation sur plusieurs mois, l’inviter à un événement, lui montrer ce qu’on fait. C’est un processus de séduction, pas du speed-dating. Il faut toujours avoir des lignes à l’eau, toujours recruter, mais savoir que pour les meilleurs, le processus peut prendre des mois, voire un an. Si tu leur proposes un travail important, avec des gens formidables, et que tu les récompenses, ça fonctionne. Avec la “grande démission”, on parle de 40 % de turnover aux États-Unis cette année. La solution, c’est de rappeler sans cesse la mission, la vision, et de permettre aux gens de travailler avec d’autres talents.

> Michael : La deuxième loi de Kopp, toujours recruter.

> Tim : Toujours. Je le pense vraiment. Beaucoup passent plus de temps à gérer les investisseurs qu’à recruter. Toujours recruter, constamment.

> Michael : Tim, conversation fascinante. Merci pour ton temps et tes éclairages.

> Tim : Oui, avec plaisir. Un dernier conseil : je dis à mon équipe de trouver deux ou trois personnes qui font leur job mieux qu’eux. C’est facile pour moi, il y a plein de PDG meilleurs que moi, je veux les connaître, passer du temps avec eux, toujours benchmarker ce qu’est l’excellence, avoir un vrai exemple, pas juste un manuel. C’est plus dur en remote, mais il faut prendre le temps de contacter des gens brillants, d’échanger. On ne le fait pas assez.

> Michael : C’était passionnant. Merci encore.

> Tim : Oui, merci.

> Michael : Tandis que Tim Kopp continue d’étendre son réseau, d’échanger avec d’autres acteurs du secteur et de garder un œil sur la conquête mondiale, Terminus va continuer à se concentrer sur ce qui fonctionne, à s’étendre via des partenariats et des acquisitions stratégiques, à apprendre de ses erreurs, et peut-être à ajouter de nouvelles règles à la liste de Kopp en chemin. Je suis Michael Hainsworth. Merci de votre écoute.