Balados de Services financiers Innovation CIBC

> Rodolphe : Tous les six mois, mon travail change complètement. Ce que j’essaie de faire, c’est de me licencier moi-même. C’est un concept intéressant où tu vois toutes les choses que tu fais, où tu es un maillon d’une chaîne, et tu essaies de t’en retirer pour que la chaîne fonctionne sans toi.

> Michael : Bonjour, je suis Michael Hainsworth. Le podcast CIBC Innovation Banking explore le monde des startups, des entreprises en phase de croissance et des entreprises matures qui ont marqué leur secteur à travers le monde. Potloc, basé à Montréal, a plus de 500 clients servis par trois bureaux à travers le monde. Si vous avez déjà rempli un sondage en ligne, il y a de fortes chances que vous ayez utilisé la technologie de Rodolphe Barrere. Il a cofondé l’entreprise en 2014, levé plus de 58 millions de capital et affirme que le statut de licorne est à portée de main. Il me dit que le secret de son succès, c’est de se licencier tous les six mois et de chercher des conseils auprès d’entrepreneurs qui ont récemment parcouru son chemin. Mais la COVID-19 était une épreuve qu’aucun entrepreneur n’avait traversée depuis cent ans. J’ai commencé par demander au lauréat Forbes Top 30 Under 30 2021 d’expliquer ce qu’est Potloc comme s’il l’expliquait à sa mère.

> Rodolphe : Nous sommes une entreprise de sondages, donc je suis un sondeur. Je pose des questions aux gens. Et au lieu de les appeler sur leur ligne fixe, comme on le fait avec toi, maman, et c’est agaçant, j’utilise les réseaux sociaux. Imagine, maman, que tu es sur Facebook, ce qui est souvent le cas, où tu vas voir une petite photo mignonne de chatons, et je te demande de répondre à quelques questions sur tes petits-enfants. Et tu vas cliquer sur le lien et répondre à ces questions, parce que le moment est opportun, parce que le sujet t’intéresse, et parce qu’il peut y avoir une incitation intéressante pour toi. Ça peut être un don à une association de ton choix, ou le fait qu’on va planter un arbre ou autre chose. Voilà ce que nous faisons. Nous remplaçons les interviews téléphoniques, les gens qui t’arrêtent dans la rue, en utilisant les réseaux sociaux.

> Michael : Et donc vous pouvez vous assurer que le sujet du sondage est pertinent pour la personne qui le voit.

> Rodolphe : Exactement. Enfin, dans une certaine mesure, parce que sur LinkedIn, on sait ce que tu fais, mais on ne sait pas forcément si tu as un gros budget ou un petit budget, etc. Donc, ce que fait l’algorithme, c’est qu’il va te poser quelques questions de qualification, des choses qui nous intéressent, par exemple, on veut savoir si tu possèdes un chihuahua. Bien sûr, c’est impossible de le savoir sur LinkedIn. Donc la première question sera : as-tu un chihuahua ? Et l’algorithme, si on cherche des propriétaires de chihuahua, va pousser la publicité vers des populations qui ont plus de chances de répondre oui à chihuahua. Par exemple, on va faire des corrélations : s’il y a une pub avec une voiture bleue, elle attire plus de propriétaires de chihuahua que ceux qui n’en ont pas, etc. Voilà ce que nous faisons. Nous utilisons à la fois les capacités de ciblage des réseaux sociaux et nous créons nos propres capacités en utilisant des questions de qualification pour affiner le ciblage.

> Michael : Quel est le plus grand changement dans les réseaux sociaux qui sous-tend votre capacité de sondage ? Quel est le plus grand changement que vous avez vu depuis 2014 ?

> Rodolphe : D’abord, une énorme augmentation de l’utilisation. Les gens ne réalisent pas à quel point l’usage des réseaux sociaux a augmenté entre 2014 et 2022. Les gens pensent qu’ils ont créé leur compte Facebook en 2010 ou 2011 et qu’on avait le même usage à l’époque, mais ce n’était pas du tout le cas. Le bouton “like” n’existait même pas. Les vidéos n’étaient pas sur Facebook, Instagram n’existait pas. Le monde a changé radicalement en dix ans. On a vu l’essor de Snapchat, plus récemment de TikTok. On a aussi vu l’essor de LinkedIn, qui a explosé ces dernières années. Pareil pour Instagram, les reels, les vidéos, le live. Tout cela est nouveau. Les différentes réactions sur les posts, le fait que le navigateur soit intégré, tu n’as plus besoin de quitter l’appli Facebook ou Instagram pour aller sur un lien. Tout a changé en dix ans et nous avons su adapter notre technologie à toutes ces nouvelles réalités au fur et à mesure.

> Michael : L’essor de la vidéo est fascinant. Les réseaux sociaux continuent d’évoluer. Comment la vidéo a-t-elle changé votre façon de sonder les gens ?

> Rodolphe : Pour être honnête, la vidéo n’a jamais été le principal moyen pour nous d’obtenir des réponses aux sondages, car nous pensons que les gens qui défilent des vidéos, même sur TikTok, ne sont pas dans l’état d’esprit de prendre cinq, six, sept minutes pour répondre à un sondage, c’est trop long. On a des vidéos sympas et on arrive à attirer quelques répondants Gen Z grâce à la vidéo, mais ceux qui regardent des vidéos de sept secondes ne sont pas prêts à passer du temps sur un sondage. Nous avons toujours préféré les pubs statiques, qui renvoient souvent à des articles, des contenus un peu plus longs à consommer. Un article de dix minutes est forcément plus long qu’une vidéo de sept secondes. On attire donc plus de gens qui sont dans ce rythme-là, plutôt que ceux qui consomment de la vidéo. Pour résumer, on arrive à attirer des répondants grâce à la vidéo, surtout des jeunes, mais globalement on est meilleurs avec des images statiques.

> Michael : Peut-on dire que Potloc a grandi en même temps que les réseaux sociaux ? À quel stade est l’entreprise aujourd’hui ?

> Rodolphe : Nous sommes 230 employés, présents dans plus de 30 pays, nous générons des millions de revenus. Nous avons beaucoup grandi. Lors du dernier tour de série B, qui est public, nous avons levé 35 millions il y a six mois. Donc nous sommes en série B, en phase scale-up, croissance. On peut utiliser différents termes, mais oui, nous avons grandi avec les réseaux sociaux. Je dirais plus encore : il y a huit ans, les gens pensaient qu’on était fous de croire qu’on pourrait un jour recruter des répondants de sondages sur les réseaux sociaux. Aujourd’hui, c’est devenu évident que c’est le futur, que les interviews téléphoniques vont disparaître, etc. Il y a huit ans, ça nous semblait évident, mais il a fallu du temps pour que l’industrie, qui pèse 100 milliards, réalise que c’est la voie logique. Maintenant, beaucoup de grandes entreprises essaient de nous copier, mais la vérité c’est qu’on n’est pas seulement agiles parce qu’on était une startup et qu’on a pu pivoter pour trouver notre marché, mais on a aussi huit ans de R&D, de financement et une équipe spécialisée sur notre technologie. On est à un point où notre technologie est inatteignable.

> Michael : Techniquement, vous êtes une entreprise en phase de croissance, mais vous êtes aussi en bonne voie pour devenir une licorne. Comment la crise financière a-t-elle affecté ce calendrier ?

> Rodolphe : La licorne, animal mythique du monde startup. Oui, on est en bonne voie pour devenir une licorne, mais on ne l’est pas encore. La crise financière actuelle est bien sûr quelque chose qu’on surveille de près. D’abord, on est dans une industrie, la recherche marketing, qui a historiquement une corrélation négative avec les crises économiques. Pourquoi ? Parce que quand il y a plus d’incertitude, les gens ont besoin de conforter leurs décisions avec de la recherche. Les gens veulent la sécurité de l’emploi, donc ils confortent leur intuition avec de la recherche. Ils doivent dépenser moins, donc faire des choix plus judicieux, et utilisent la recherche pour ça. On est donc dans une bonne industrie, par chance, comme pendant la COVID. On n’était pas dans le tourisme ou l’événementiel, mais dans la recherche marketing. Les habitudes de consommation changeaient, donc on a prospéré pendant la COVID, et ce sera pareil pendant cette crise. Être une technologie de recherche nous rend presque à l’abri de la récession. Ensuite, on a eu la chance ou la vision de lever juste avant la crise. On est donc en bonne position financière, avec une marge de manœuvre pour voir venir et s’adapter. On est très confiants. Enfin, certaines entreprises ont défendu des valorisations folles parce que le marché était très compétitif, et elles doivent maintenant croître ou faire une baisse de valorisation pour prolonger leur piste. Ce n’est pas notre cas. J’ai toujours été prudent, très européen dans mon approche, je n’ai jamais brûlé tout l’argent levé en six mois. Beaucoup de mes décisions ont été jugées trop prudentes par des VCs américains, mais aujourd’hui, ce qu’on fait est ce que les VCs demandent à leurs entrepreneurs de faire. On a toujours agi plus raisonnablement que la majorité des startups, et ça paie en entrant dans la crise.

> Michael : Potloc se retrouve donc dans une position enviable parmi les sondeurs. Avec plus de 1,7 million de répondants et en croissance, il utilise les réseaux sociaux d’une façon que les autres n’avaient pas imaginée. Mais le plus grand défi que cette startup devenue scale-up a rencontré avant la COVID, c’est la montée en puissance. Barrere me dit que le plus grand défi de la croissance pour un fondateur, ce n’est pas la valorisation ou les KPI, c’est de se développer soi-même.

> Rodolphe : C’est vraiment vrai. Tout part des cofondateurs. On est deux, je ne suis pas seul. Mais oui, me “tuer” moi-même a été et reste l’un des défis les plus complexes. Le CEO que tu dois être quand tu es deux, puis dix, puis cinquante, puis cent cinquante, puis aujourd’hui 230, ce sont des profils différents. Je me demande toujours : suis-je le bon pour le prochain job ? Si on devient mille employés dans quelques années, serai-je encore le bon ? Si on devient public, est-ce que je serai un bon CEO de société cotée ? Ce n’est pas de la fausse modestie, j’ai presque zéro ego. Je veux juste m’assurer de ne pas devenir le goulot d’étranglement de ma création, c’est mon pire cauchemar. Je ne veux pas m’accrocher à mon poste ou mon titre si ça peut détruire Potloc, mon “bébé”. Potloc est bien plus important que ma carrière personnelle. Philosophiquement, c’est dur, mais très important. J’ai toujours mis Potloc avant moi. Se développer soi-même, ça veut dire beaucoup de choses, et je n’ai pas le temps de tout détailler, c’est huit ans de travail sur moi, de développement personnel, etc. Mais j’ai quelques astuces que j’utilise tout le temps. Je considère que mon travail change totalement tous les six mois. C’est intense, mais tous les six mois mon travail change complètement. Ce que j’essaie de faire, c’est de me licencier moi-même. C’est un concept intéressant : tu identifies tout ce que tu fais, tu es un maillon de la chaîne, et tu essaies de te retirer pour que la chaîne fonctionne sans toi. Je me licencie, ce qui permet d’autonomiser le management intermédiaire, mon équipe de direction. Je suis un bon innovateur, je crée des choses, et si je reste coincé à gérer ce que j’ai lancé il y a six mois, je n’ai pas le temps, ni l’espace intellectuel, pour créer la suite, ce qui est mon rôle : le prochain financement, l’innovation, le produit, la stratégie, attirer le prochain talent, etc. Je dois toujours travailler sur la suite, et je ne peux pas le faire si je reste dans les opérations. Mais en même temps, tu ne peux pas ne pas être dans les opérations, il faut aller dans le détail. C’est un équilibre : tu dois commencer par opérer, puis une fois que tu as tout apporté, tu délègues et tu passes à l’innovation suivante. C’est ça se développer soi-même. Je vois trop souvent des gens coincés dans les opérations parce qu’ils ajoutent de la valeur, mais pas plus que n’importe qui d’autre. Ils devraient essayer de se licencier le plus vite possible pour continuer à produire du contenu innovant.

> Michael : À un moment, il faut décider : continuer à se développer ou tout transmettre ? Tu as clairement choisi de continuer à grandir. Pourquoi ne pas tout transmettre et t’acheter un bateau ?

> Rodolphe : On a eu quelques opportunités de rachat, j’aurais pu être millionnaire à 30 ans. J’ai eu plusieurs occasions, j’ai décidé de ne pas les saisir. C’est un long processus de réflexion, mais c’est assez simple : écrire ce qui me rend heureux versus ce qui n’a aucune importance pour moi. Ce qui me rend heureux, c’est de rassembler des gens que j’aime autour d’un projet commun, de faire ce que je veux, quand je veux, quand je pense que c’est juste, avec presque aucun contrôle. J’ai un board, mais les gens font confiance à mes compétences d’exécution. J’ai beaucoup de liberté, ce qui compte beaucoup pour moi. Liberté de mouvement, je travaille avec qui je veux. Mon moteur au quotidien, ce qui me fait me lever chaque matin avec la même énergie pour “hustler” depuis huit ans, c’est la capacité d’apprendre de nouvelles choses. Chaque jour, j’apprends, je rencontre des personnes incroyables. Mon titre, mon rôle, ma position me permet de rencontrer des personnes exceptionnelles que je n’aurais jamais pu rencontrer sans être CEO d’une scale-up. Tout cela aligné, le fait de grandir, d’apprendre, de choisir les gens, d’avoir une liberté presque absolue, de rencontrer des gens exceptionnels grâce à ma situation, voilà ce qui me fait continuer plutôt que de partir et m’acheter un bateau, ce que j’aurais pu faire. Un bateau, c’est fun la première semaine, peut-être la deuxième, après, quel intérêt ? Je suis très heureux, et ça s’entend à ma voix. Je suis heureux et accompli, j’aime mon rôle. Je suis ravi d’employer 230 personnes heureuses qui s’épanouissent dans notre culture et de leur donner du bonheur professionnel. L’argent est un moteur secondaire ou tertiaire pour moi.

> Michael : Comment fais-tu pour continuer à te développer ?

> Rodolphe : D’abord, je lis beaucoup. Il y a plein de livres. Maîtriser le business est moins complexe que maîtriser l’architecture, l’art ou la musique ; il y a plus de livres sur l’histoire que sur le business. En business, il y a peut-être 50 livres à lire dans sa carrière pour avoir une vision complète de comment scaler l’entrepreneuriat. Je n’ai même pas lu tous ces 50 livres, mais j’en ai lu 20 ou 30, et j’ai beaucoup appris. Donc, point numéro un : je lis beaucoup. Point numéro deux, presque plus important : je me suis toujours entouré de mentors incroyables. On dit qu’on est la moyenne des cinq personnes les plus proches de soi. J’essaie donc de m’entourer d’entrepreneurs et de mentors qui me font grandir, parfois sans le savoir. J’ai quelques mentors comme Guillaume Jacquet, qui sont là depuis le début, qui ont été des ascenseurs pour ma carrière. Ils m’ont beaucoup aidé à grandir. Enfin, ce n’est pas seulement mon cerveau, on a vraiment deux cerveaux : mon cofondateur et moi, on partage chaque apprentissage quotidiennement. Ma routine du matin, c’est une heure d’appel avec mon cofondateur à Paris. On commence par une heure d’appel et on partage tout ce qu’on a appris en 24h. Beaucoup de choses sont liées à l’entreprise, aux décisions, etc. On lit beaucoup, on parle à beaucoup de gens, etc. On a deux cerveaux et on partage tout. Je dois ajouter que la relation incroyable avec mon cofondateur, qui est littéralement mon épouse de bureau, a beaucoup contribué à ma croissance personnelle, car j’ai pu absorber ce que deux personnes peuvent absorber.

> Michael : Se licencier pour déléguer les responsabilités du quotidien aux personnes intelligentes qu’on a recrutées, c’est logique. Et si tu veux être un fondateur qui résout le dilemme du fondateur — quand passer la main — il te faut du soutien, pas seulement en dessous, mais aussi au-dessus. Barrere fait appel à des mentors capables de challenger ses hypothèses avec crédibilité. Et ces deux dernières années, il a dû remettre en question la stratégie de l’entreprise et la fameuse “grande démission”. Il me dit que s’entourer d’autres entrepreneurs garantit la croissance, mais l’expérience n’est pas le seul critère.

> Rodolphe : Des personnes qui sont au moins un ou deux stades devant moi, mais pas dix stades. Ceux qui sont dix stades devant moi oublient ce que c’était au stade sept, ils sont au stade 17, donc c’était il y a longtemps et ils ne se rappellent pas la différence entre le stade six et huit, ce qui compte vraiment. Donc ceux qui sont quelques stades devant sont les meilleurs mentors. Ensuite, les mentors doivent être mes amis. J’ai une relation bizarre avec mon travail, il faut que ce soit fun, que ce soit de bons moments. J’aime vraiment mon travail, et mes mentors sont des gens que je vois autour d’un verre le soir. Tout est mélangé, il faut pouvoir parler de la vie autant que du business. Ça ne peut pas être que du business avec un mentor, il faut que ce soit plus que ça. Troisième point, mes mentors ont tous compris que chaque expérience est unique, qu’il y a la théorie et l’adaptation. Je tente de ne pas tomber dans les pièges classiques. Par exemple, sur la rémunération de l’équipe commerciale, un bon mentor doit comprendre la différence entre la théorie, ce qui a marché dans sa boîte, et ce qui marchera chez Potloc, avec les ajustements nécessaires. Il y a toujours 80% de théorie qui marche partout et 20% d’adaptation. Si tu essaies de faire rentrer un carré dans un cercle, ça ne marchera jamais. Il faut comprendre que chaque business est unique et qu’il faut adapter un peu. Mes mentors ont toujours compris ça, la théorie et son application à Potloc avec les petits ajustements qui font la magie. C’est super important.

> Michael : Comment tes mentors t’ont-ils aidé pendant la pandémie ? On a beaucoup parlé de baisse de revenus, de vague de démissions, la grande démission. Comment as-tu géré tout ça ?

> Rodolphe : D’abord, ce furent des années intéressantes, difficiles mais intéressantes. Je me suis nommé chief COVID officer pendant un moment parce qu’on avait beaucoup à gérer : la crise économique, mais aussi les règles sanitaires. Je n’avais pas de gestion de bureau ou de RH à l’époque. Les gens me demandaient : doit-on revenir au bureau ? Faut-il porter un masque ? Se laver les mains ? Si je ne suis pas vacciné, puis-je venir ? Je devais décider tout ça, presque chaque semaine, on changeait les règles de présence, de réunions, de recrutement, de modes hybrides, etc. Premier défi : garder les bureaux ouverts. On s’est battus comme des fous pour rouvrir et garder les bureaux ouverts pendant la crise. On a été vraiment fermés deux mois, en avril-mai 2020. Depuis, on a rouvert avec plein de conditions : nombre de personnes, masques, distanciation, vaccination, mais on a gardé le bureau ouvert pour préserver notre culture, qui est essentielle à notre croissance. Deuxième point, l’économie qui s’effondrait, les boosters, etc. On a dû pivoter notre modèle, car avant COVID, nos clients principaux étaient l’immobilier et le retail. Du jour au lendemain, tout s’est effondré. Les propriétaires de centres commerciaux n’avaient plus de clients à sonder. On a donc tout changé, et on a pivoté vers les cabinets de conseil et les grandes marques, au lieu du retail et de l’immobilier. Ce pivot a payé, et paie encore deux ans plus tard. Enfin, tu parles de “grande démission”, on ne l’a pas eue chez Potloc, heureusement, car je pense que c’est lié au premier point. Je crois qu’on a une culture unique et incroyable chez Potloc. Ce n’est pas une culture universelle, ce n’est pas pour tout le monde, mais on recrute des gens qui correspondent à cette culture, et c’est un match parfait. On parle parfois de “Potlocers”. On s’est battus pour garder les bureaux ouverts et nourrir cette culture. Je fais aussi un “all hands” chaque semaine, où je rassemble tout le monde le lundi matin, on fait un tour d’horizon, on invite des “guest stars”, on met tout sur la table. On a été très transparents dans notre gestion de la crise. On a eu quelques clusters COVID, donc il a fallu gérer plein de choses. Mais ce qui nous a fait prospérer, c’est de défendre notre culture coûte que coûte, basée sur la transparence, la sur-communication, etc.

> Michael : S’il y avait une chose que tu voudrais qu’un entrepreneur retienne de notre conversation, ce serait quoi ?

> Rodolphe : La culture ! C’est le plus important, ton principal avantage compétitif. Il y a beaucoup de théorie sur la culture, mais pour beaucoup, ce n’est pas naturel. Que faire quand tu pars d’une culture toxique ? Comment corriger ? J’ai un conseil qui a très bien marché, que je donne souvent : beaucoup essaient de définir les valeurs de l’entreprise, mais ce qu’il faut faire, c’est être honnête avec soi-même, se regarder dans le miroir et prendre ses valeurs personnelles pour en faire les valeurs de la société. C’est ce que j’ai fait avec mon cofondateur, on est très amis. On a pris nos valeurs, les choses les plus importantes pour nous, celles qu’on n’a pas à feindre, celles qu’on incarnera même fatigués, parce que c’est vraiment nous, et on en a fait les valeurs de l’entreprise. On embauche, licencie, promeut sur ces valeurs. Mon meilleur conseil, c’est de prendre tes valeurs personnelles. Les miennes sont : l’apprentissage (mon principal moteur), la transparence (je suis très transparent, tu n’as pas à lire entre les lignes), l’ambition (je veux faire une énorme boîte, et j’en suis fier, il faut que les gens qui nous rejoignent soient ambitieux), et enfin l’esprit d’équipe (j’adore les gens, être entouré, m’amuser, faire la fête, je suis un fêtard). Tout cela me définit, et ce sont les valeurs de l’entreprise. Si les gens ressentent que ce sont de vraies valeurs aujourd’hui et qu’on les incarne, c’est parce que ce sont mes valeurs personnelles, d’abord.

> Michael : Barrere a été nommé dans le Top 30 Under 30 de Forbes en 2021, juste avant ses 30 ans en 2022. Mais le cofondateur de Potloc pense toujours que le secret de son succès est de se tourner vers ceux qui sont plus âgés ou plus sages, tout en faisant confiance à ceux qui sont plus jeunes pour porter ses idées. Le statut de licorne est encore à quelques années. En attendant, il continue de faire ce qu’il fait de mieux : se licencier et chercher la prochaine grande innovation pour lui et l’entreprise. Je suis Michael Hainsworth. Merci de votre écoute.