Balados de Services financiers Innovation CIBC

> Jason : Plus nous pouvons transmettre cela aux fondateurs – « Pendant que vous construisez, voici quelques points à garder en tête, voici ce qu’il faut faire ou éviter, voici des façons de réfléchir à la vente et à la mise sur le marché de votre produit ou service » – plus on les aide à se donner des garde-fous pour exécuter. C’est un énorme avantage.

> Michael : Bonjour, je suis Michael Hainsworth. Le podcast CIBC Innovation Banking explore le monde des startups, des entreprises en croissance et des entreprises matures qui ont marqué leur secteur à travers le monde. Les entrepreneurs ont besoin d’aide, et nous le savons. Parfois, les meilleurs conseils en stratégie et en exécution viennent des investisseurs de l’amorçage, ceux qui ont tout vu et peuvent guider une entreprise vers le succès. C’est le cas de Jason Felger. À la tête de la plateforme opérationnelle de Jump Capital, son fonds travaille étroitement avec les fondateurs pour bâtir et scaler leur entreprise dans les premières années.

> Jason : Nous sommes un fonds de capital-risque, ce qui veut dire que nous investissons du capital et offrons du soutien à des entreprises technologiques en tout début de vie. Notre mission, c’est d’investir dans des sociétés en phase d’amorçage et de nous associer très tôt avec les fondateurs, pour bâtir l’entreprise et, espérons-le, réussir ensemble sur tout le cycle de développement.

> Michael : J’imagine qu’à ce stade très précoce, chaque entrepreneur sait qu’il va faire toutes les erreurs possibles. Quel est votre rôle pour les guider dans ces premières années formatrices ?

> Jason : C’est tout à fait ça. Construire une entreprise au début, ce n’est pas éviter les erreurs – c’est impossible – et d’ailleurs, on apprend beaucoup en les faisant. Il s’agit de les faire vite, d’en limiter l’impact et d’en tirer des leçons. Mais il y a des choses sur lesquelles les investisseurs précoces peuvent aider, atténuer certains risques ou éclairer des zones d’ombre. Principalement parce qu’on a vu ces situations maintes fois. On reconnaît les schémas, on voit venir les choses et on peut apporter de la perspective, du soutien, du conseil : « J’ai vu ça dix fois, neuf fois ça s’est fini comme ça. » Donc on peut transmettre ce genre d’insight, surtout aux primo-fondateurs. Car on fait tous des erreurs, moi y compris, mais quand on fait quelque chose pour la première fois, surtout créer une entreprise, c’est complexe. C’est bien d’avoir des partenaires qui partagent ce qu’ils ont vu fonctionner ou rater.

> Michael : Quelles sont ces erreurs qu’un primo-entrepreneur commet et dont un entrepreneur en série a tiré les leçons ?

> Jason : Il y a beaucoup d’intangibles : la façon d’être, de devenir un leader, son style. C’est aussi un parcours personnel d’entrepreneur. Mais pour ce qui est de construire l’entreprise, je vais cibler mon propos là-dessus : il y a quelques fondamentaux pour bâtir une startup. D’abord, si vous avez besoin de capital pour avancer, trouver le bon partenaire est essentiel. On fait partie de cette équation pour beaucoup d’entreprises, mais il faut un partenaire qui comprend ce que vous construisez, qui partage votre vision et peut vous soutenir. Toutes les entreprises n’ont pas besoin de capital externe, mais si c’est le cas, bien choisir son partenaire est crucial. Ensuite, il s’agit de constituer une équipe, de trouver les bonnes personnes autour de vous. L’équipe, les gens, la culture, c’est vital. À ce stade, chaque recrutement compte énormément : quand on est mille, le prochain recrutement a moins d’impact que quand on est dix. Il y a donc beaucoup de subtilités dans la constitution de l’équipe, des compétences, etc. Troisième point : bien réfléchir à ce que vous construisez et pour qui. Qu’il s’agisse d’un objet ou d’un logiciel, il faut une idée forte, de bons insights, et on peut en reparler. Mais il faut savoir ce qu’on construit et pour qui. Pour résumer : il vous faut un bon partenaire financier, une excellente équipe, et un produit ou service qui répond à un vrai besoin. Ce sont des fondamentaux simples, mais à ce stade, chaque décision a un impact énorme.

> Michael : On dirait que vous décrivez la plateforme d’impact de Jump Capital. Vos trois axes sont : aider le fondateur à identifier et sourcer les talents, optimiser et accélérer la stratégie de croissance, et structurer la finance et l’opérationnel. Parlez-moi de ce deuxième point, l’optimisation et l’accélération de la croissance. Comment la plateforme y contribue ?

> Jason : C’est un grand mot pour des idées simples. Il y a deux choses qu’on veut vraiment apporter. D’abord, notre réseau : les gens qu’on connaît, qui pourraient devenir clients ou partenaires de nos sociétés en portefeuille. On veut faire des mises en relation de qualité qui peuvent déboucher sur du chiffre d’affaires ou des partenariats. C’est simple, mais difficile à faire à grande échelle, et il n’y a rien de plus utile pour une jeune entreprise que d’être présentée à un client potentiel. Le chiffre d’affaires, c’est tout à ce stade. Ensuite, on voit beaucoup d’entreprises et de stratégies commerciales se construire ; on capte les bonnes pratiques, les playbooks, ce qu’il faut faire ou éviter. Donc plus on peut transmettre ça aux fondateurs – « attention à ceci, voici des bonnes pratiques pour vendre et amener votre produit sur le marché » – plus on crée un cadre pour qu’ils exécutent. C’est un énorme avantage. Donc, en résumé, on essaie d’introduire nos sociétés à des clients ou partenaires, et de partager nos idées sur la façon de bâtir la machine commerciale adaptée à leur activité.

> Michael : On parle de besoins quasi universels pour une startup ou une entreprise en forte croissance, notamment atteindre des objectifs de croissance ambitieux. Comment définir une croissance efficace et comment l’atteindre ?

> Jason : C’est une question complexe. Quelle est la bonne trajectoire de croissance pour une entreprise ? Il faut beaucoup d’ingrédients pour trouver la bonne recette. Chez Jump, on pense que la croissance compte, mais surtout la croissance durable. On évite d’encourager ou de suggérer la croissance à tout prix, car cela coûte énormément de capital. On veut voir de la croissance, mais une croissance intelligente, soutenable sur la durée. C’est plus important pour nous que de fixer un objectif démesuré juste pour l’effet d’annonce et dépenser sans compter pour l’atteindre. On a vu trop souvent que cette approche entraîne beaucoup d’effets négatifs et de conséquences imprévues.

> Michael : Comme quoi ?

> Jason : Le principal, c’est qu’on peut dépenser trop pour obtenir cette croissance. Chaque nouveau client coûte tellement cher à acquérir que vous êtes en perte sur ce client, et vous ne redressez jamais la barre. Le coût d’acquisition devient insoutenable, la valeur du client est inversée par rapport à ce que vous avez dépensé pour l’acquérir. Pour simplifier, ce sont les ratios CAC (coût d’acquisition client) et LTV (valeur vie client) qui comptent. Il ne faut pas que cette équation soit inversée. Si vous dépensez trop pour acquérir un client par rapport à ce qu’il rapporte sur la durée, ce n’est pas viable. Fixer des objectifs de croissance trop ambitieux peut vous amener à trop dépenser, et l’équation devient insoutenable.

> Michael : C’est une leçon qu’on a apprise à Seattle, en parlant à David Barrett d’Expensify. Il disait que si vous dépensez pour un employé qui ne fait qu’interagir avec le client, c’est de l’argent gaspillé. Cet employé devrait servir à acquérir de nouveaux clients, pas à gérer les existants. L’idéal, c’est que le bouche-à-oreille fasse venir les clients tout seul.

> Jason : Oui, c’est un peu l’utopie : si chaque client arrive par le bouche-à-oreille, votre coût d’acquisition est quasi nul. Tant que vous les servez bien, ils restent longtemps et génèrent des revenus. C’est le profil financier idéal. À l’autre extrême, comme je le disais, vous dépensez tellement pour acquérir des clients que vous cherchez juste à atteindre un chiffre d’affaires sans regarder les coûts. Mais à un moment, la musique s’arrête, surtout dans un environnement économique mouvant comme aujourd’hui. La question, c’est : êtes-vous efficaces dans la gestion de la trésorerie et des dépenses pour continuer à croître ?

> Michael : Donc il faut construire une infrastructure qui soutient la croissance du chiffre d’affaires sans que les coûts augmentent au même rythme. Vous m’avez dit que chaque flocon de neige est unique, mais quels sont les playbooks de l’industrie pour bâtir la meilleure infrastructure possible afin que la startup devienne une entreprise de croissance ?

> Jason : Oui, il y a un concept simple qu’on répète souvent : l’économie unitaire. On peut l’appliquer à chaque client ou à tous les clients, à chaque produit ou à tous les produits. L’idée, c’est de bien comprendre : quel est le revenu généré par chaque nouveau client ? Quel est le coût pour l’acquérir et le servir ? Et si on attribue une partie des autres dépenses de l’entreprise à ce client ou ce produit, est-ce qu’on gagne de l’argent ou pas ? Y a-t-il une marge de contribution positive, négative ou neutre ? L’économie unitaire, appliquée aux clients, produits ou divisions, c’est un principe de base trop souvent négligé. Si votre économie unitaire est mauvaise, vous perdez de l’argent à chaque vente. On se retrouve alors dans un cercle vicieux où la contribution par client ou produit n’est pas saine. On peut appliquer ces concepts simples à des situations sophistiquées et comprendre ce qui fait tourner l’entreprise, quels sont les bons indicateurs. Chaque entreprise est unique, il est difficile de généraliser les métriques et bonnes pratiques, mais il y a des fondamentaux à appliquer pour bien comprendre les leviers de succès, que ce soit la croissance, la rentabilité ou autre. Cela permet aussi d’identifier les points faibles à corriger dans la structuration opérationnelle et financière.

> Michael : Jump Capital de Felger fait face à ces temps inédits comme toutes les entreprises. Les chocs macroéconomiques créent beaucoup d’incertitude. Mais il y a des opportunités dans l’incertitude, même quand on ne sait pas où l’on va. À quoi ressemble cet environnement économique mouvant aujourd’hui, et est-ce que cela change la vision de Felger sur l’investissement en amorçage ?

> Jason : Pour les investisseurs en capital-risque et les fondateurs, je nous mets dans le même panier : cela crée de l’incertitude, difficile à naviguer. Par nature, l’investissement en amorçage est déjà très risqué. Même dans un contexte économique favorable, c’est difficile de bâtir et de scaler une entreprise. Quand on ajoute des chocs macroéconomiques, l’incertitude augmente fortement. C’est le sentiment dominant : difficile de savoir ce qui va suivre. Si vous construisez une entreprise, comment naviguer cette incertitude en plus de tous les autres inconnus ? Chez Jump, on pense qu’il y a probablement un ralentissement économique à venir. On se demande comment cela va impacter certains secteurs, lesquels vont prospérer, lesquels vont souffrir. Mais cela ne ralentit pas notre activité d’investissement, ni notre enthousiasme à travailler avec les fondateurs. Cela modifie juste la recette pour l’année à venir. Mais à notre stade d’investissement, on est sur des horizons de 5, 7, 10 ans. On veut juste s’assurer que l’entreprise pourra traverser l’incertitude à court terme et peut-être même en profiter. On ne reste pas inactifs à cause des incertitudes de l’année prochaine, car notre horizon est bien plus long.

> Michael : On a vu ça au début du COVID-19 : il y a eu un coup d’arrêt, mais presque aussitôt, une fois qu’on a su faire des réunions Zoom, il y a eu une explosion d’investissements dans des secteurs presque imperméables à ces chocs.

> Jason : Oui, c’est vrai. Avec le recul, personne ne savait ce qui se passait ni combien de temps cela durerait. Tout le monde a marqué une pause, c’est le bon mot. Dès qu’on a compris que le monde allait continuer d’une façon ou d’une autre, même différente, on s’est demandé comment réagir. Comme vous l’avez dit, certains secteurs et technologies ont prospéré pour des raisons très diverses. Aujourd’hui, on fait face à des incertitudes similaires : à quoi ressemblera la fin de l’année, quel sera l’impact sur notre activité d’investissement en amorçage ?

> Michael : J’imagine que vous regardez ces entreprises, malgré l’incertitude, atteindre leurs KPIs, et vous vous dites : si elles y arrivent maintenant, imaginez après !

> Jason : Oui, c’est un excellent point. Il est important de prendre du recul et de réfléchir à la situation économique globale versus la demande pour un produit aujourd’hui. Il faut toujours garder en tête : les cours de Bourse baissent, les valorisations évoluent, mais la demande fondamentale pour ce produit ou cette technologie, a-t-elle changé ? C’est la question clé qu’on se pose toujours : quelle est la demande pour ce produit, cette proposition de valeur ? Pense-t-on qu’elle va augmenter, baisser ou rester stable ? Comment valoriser l’entreprise, quelles sont les perspectives boursières dans 5 ans ou plus ? Ce sont des questions importantes, mais il faut revenir aux fondamentaux : est-ce que la macroéconomie change la demande pour ce produit ou service ? Si on peut répondre à ça et être à l’aise, on a une bonne idée de la viabilité à long terme de l’entreprise.

> Michael : Les médias disent que la moitié d’entre nous comptent continuer à travailler à distance au moins partiellement après la pandémie. Autant disent qu’ils démissionneront si leur entreprise exige une présence quotidienne. Cela change notre vision du travail par rapport à la génération de nos parents. Jason Felger se concentre sur les nouvelles opportunités de marché et les startups qui alimentent ce qu’il appelle la nouvelle ère créative.

> Jason : D’une certaine manière, c’est une façon élégante de dire que beaucoup veulent être indépendants. On aime utiliser nos talents, quels qu’ils soient. Parfois artistiques, parfois autres : enseigner, etc. On veut monétiser nos talents pour nous-mêmes, pas pour quelqu’un d’autre. C’est le principe de l’indépendance, qui existe depuis toujours. Mais aujourd’hui, on observe un vrai changement, dans les données et dans les mentalités : beaucoup de salariés, dans de grandes ou petites entreprises, ne veulent plus de ce modèle. Ils ont leurs compétences, et il existe désormais des technologies pour les monétiser, toucher des clients dans le monde entier, être payés facilement, utiliser des outils pour valoriser leurs talents comme jamais auparavant. Ce qui nous enthousiasme dans la creator economy, ce n’est pas que ce soit nouveau, c’est la puissance de l’idée, qui existe depuis toujours, mais amplifiée par la technologie et le changement de mentalité vis-à-vis du salariat. Ces deux tendances arrivent en même temps et créent un contexte très intéressant, auquel on croit beaucoup.

> Michael : L’un des grands déclencheurs de cette nouvelle ère créative, c’est la grande démission qu’on a vue avec le COVID-19 et les entreprises qui imposent leur plan post-COVID, certains employés disant « je ne suis pas d’accord » et se sentant plus valorisés qu’on ne le leur reconnaît. Cela ressemble à un état d’esprit millennial et Gen Z. Les boomers ou Gen X, comme moi, sont moins enclins à sauter sans parachute. Conseiller une startup fondée par des jeunes, c’est différent d’une qui viserait les boomers ?

> Jason : Votre analyse est juste. Je me demande toujours : est-ce une différence fondamentale entre Gen Z et Gen X, ou est-ce simplement lié à l’âge et à la situation ? J’ai la quarantaine, des enfants, un crédit, mon profil de risque est différent de mes 20 ans. Peut-être que ce n’est pas générationnel, mais juste une question d’âge. Si on avait eu les mêmes technologies à 20 ans, on aurait fait pareil. Mais il y a tout de même des différences dans la façon de construire des entreprises qui répondent à ces besoins. Les besoins clients sont différents : si on vise la Gen Z ou les boomers, l’offre et le service doivent être différents. Il y a donc bien des différences selon la cible.

> Michael : S’il y a une leçon que vous voulez qu’un entrepreneur retienne, quelle serait-elle ?

> Jason : Il n’y a rien de plus important pour un fondateur ou un CEO que de consacrer du temps à recruter les bonnes personnes. Les meilleurs CEO, dans notre portefeuille ou ailleurs, passent énormément de temps sur les gens : recrutement, fidélisation, motivation. Cela se perd facilement au début, par manque de temps ou de priorité, mais si vous constituez une équipe solide, si vous embauchez et gardez les bonnes personnes, si vous leur donnez la motivation et la direction pour construire votre vision, vous serez dans une très bonne position. Ce temps sera très bien investi.

> Michael : Jason, c’était passionnant. Merci beaucoup pour votre temps et vos éclairages.

> Jason : Avec plaisir. Merci de m’avoir invité, Michael.

> Michael : Jason Felger est responsable de la plateforme opérationnelle chez Jump Capital. Les fondateurs qui font entrer des investisseurs en amorçage doivent comprendre qu’ils travailleront étroitement avec eux pour construire et scaler l’entreprise dans ces années cruciales. Ouvrir son capital, c’est travailler avec ceux qui aident à identifier et sourcer les talents, optimiser et accélérer la stratégie de croissance, et structurer la finance et l’opérationnel nécessaires pour atteindre les objectifs de croissance ambitieux. Et comme le souligne Felger, chaque flocon est unique : s’appuyer sur les leçons du secteur tout en tenant compte des spécificités de son entreprise, c’est la clé pour réussir. Je suis Michael Hainsworth, merci de votre écoute.