Balados de Services financiers Innovation CIBC

> Damir : Restez calme. Apportez de la valeur. Laissez la dynamique s’enclencher. Pas besoin que ça aille vite, puis commencez à communiquer sur ce qui se passe réellement. Et dès que vous prenez un peu d’avance sur ce point, vous pouvez garder cet écart. Ensuite, vous parlez de faits et vous en arrivez presque à surdélivrer à chaque fois que quelqu’un vous parle.

> Michael : Bonjour, je suis Michael Hainsworth. Le podcast CIBC Innovation Banking explore le monde des startups, des entreprises en croissance et des entreprises matures qui ont marqué leur secteur à travers le monde. Les investisseurs professionnels ont besoin d’un moyen efficace de comparer leur univers de sociétés. C’est là qu’intervient Canalyst. Sa base de données de milliers d’entreprises donne aux pros l’avantage nécessaire pour découvrir plus d’idées d’investissement, générer de meilleurs rendements et attirer plus d’actifs. C’est aussi là qu’entre en jeu Damir Hot, PDG et cofondateur. Hot m’a confié que depuis l’enfance, il voulait co-fonder une startup technologique. Nous avons discuté de l’état des startups aujourd’hui et demain, et du futur maintenant que son “data miner” de sept ans est au sommet. Mais nous avons commencé par ma question préférée : pouvez-vous expliquer ce que vous et votre entreprise faites, comme si vous en parliez à vos parents ?

> Damir : Canalyst, peu importe à qui on s’adresse, c’est quelque chose d’assez simple, mais très bien fait. Ce que fait Canalyst, c’est que nous prenons les informations publiques sur les sociétés cotées et nous les structurons et les organisons pour que les investisseurs professionnels – ceux qui gèrent vos fonds de pension, fonds communs, etc. – puissent prendre de meilleures décisions et travailler plus efficacement.

> Michael : Je regarde votre profil LinkedIn, et c’est le plus longtemps que vous soyez resté au même endroit depuis presque dix ans. Qu’est-ce qui vous a amené à co-fonder Canalyst il y a sept ans ?

> Damir : Comme beaucoup d’entrepreneurs, je n’étais pas un très bon employé au début de ma carrière et, pour être honnête, j’ai toujours voulu être entrepreneur, c’était mon objectif ultime. À chaque fois que je quittais une entreprise, je rejoignais la suivante à un poste plus senior, avec moins de salaire fixe et plus d’actions. Et puis, à un moment, il n’y avait plus d’autre choix que de repartir de zéro. J’ai trouvé un cofondateur génial, et on s’est lancés. Je pense que ce serait difficile pour moi de rester sept ans ailleurs, vu ma façon de travailler.

> Michael : C’est le conseil que beaucoup donnent à ceux qui sortent de l’école : ne restez pas trop longtemps au même endroit, apprenez ce que vous pouvez et passez à autre chose. Quel a été le déclic pour vous lancer seul ?

> Damir : Je ne sais toujours pas comment font les fondateurs “seuls”. Pour moi, avoir un cofondateur a été incroyable, et je recommande vraiment cette stratégie, même si c’est l’événement le plus dilutif de votre vie. J’ai construit ma carrière par étapes : je voulais comprendre la technologie, la vente, le go-to-market, avoir de l’expérience en management. J’aurais pu faire cinq ou six ans dans une boîte où je progressais vite, si la boîte avait grandi au même rythme que moi, mais ces correspondances parfaites sont rares. Je voulais juste être dans un environnement où j’apprenais. J’ai optimisé pour ça pendant dix ans. Je pense que ça m’a servi, mais chacun a son biais de confirmation ! Il y a plein de chemins possibles. Concentrez-vous sur les compétences, le reste vient après.

> Michael : Vous parliez de l’intérêt d’avoir un cofondateur. Racontez-moi un peu, car pour beaucoup, c’est différent. Pour moi, ça voudrait dire être responsable devant quelqu’un d’autre, pas seulement moi-même, et ça motiverait la réussite.

> Damir : C’est une perspective intéressante. Pour mon cofondateur et moi, je crois qu’on est assez similaires là-dessus : on ne veut pas perdre. Il ne veut pas perdre pour lui-même, je ne veux pas perdre pour lui, et vice versa. On se retrouve là-dessus : gagner c’est bien, mais je déteste perdre. Les moments difficiles, les moments de solitude, ou même les moments uniques où quelqu’un d’autre comprend vraiment ce que vous avez traversé ces dernières années, c’est précieux. Même vos proches ou votre équipe ne peuvent pas toujours apprécier la même chose. Avoir un cofondateur, c’est pouvoir célébrer ces victoires et traverser les moments difficiles ensemble. Être CEO est gratifiant, mais parfois un peu solitaire. Avoir quelqu’un à qui tout dire, ça a été incroyable pour moi.

> Michael : Qu’est-ce qu’un entrepreneur doit rechercher pour combler les lacunes de compétences dans une startup ?

> Damir : C’est drôle, je viens de l’ingénierie, je suis assez technique, mais je dirais quand même : je ne fonderais pas une boîte sans au moins une personne ayant une vraie expérience du go-to-market, de la vente. Idéalement, le CEO. Certains fondateurs techniques ont fait des choses incroyables, mais pour maximiser vos chances, il faut savoir vendre. Les investisseurs ont un portefeuille, mais vous, vous n’avez qu’un seul projet, donc il faut qu’il ne soit pas un zéro. La compétence la plus précieuse que j’ai recrutée, c’est la vente, que certains appellent storytelling. Vous vendez aux investisseurs, aux candidats, aux clients, à vous-même parfois. C’est la compétence numéro un. Ensuite, la logique : décomposer les problèmes et prendre les bonnes décisions sur la base des bonnes données.

> Michael : Donc il faut des généralistes compétents, mais aussi un super spécialiste dans chaque domaine clé. Qu’est-ce qui fait passer de l’un à l’autre ?

> Damir : Pour nous, c’est la taille : il faut être assez grand pour pouvoir recruter des spécialistes et les utiliser efficacement. Ce n’est pas tant une question de budget que de structure : un spécialiste fait une chose très précise. Au début, vous n’avez pas la capacité d’avoir 30 spécialistes, il faut commencer avec 2, 3, 4 ou 5 généralistes. Puis, à un moment, la diversité de compétences requise ne croît plus aussi vite que la boîte, et là vous pouvez ajouter de la profondeur. Pour nous, c’est venu dans les deux dernières années, au moment des séries B et C, où on a pu recruter un spécialiste pour chaque fonction. Par exemple, le support client : au début, il faut quelqu’un qui connaît bien le produit et les clients, puis quand on grossit, on peut séparer les rôles et recruter des experts.

> Michael : Votre entreprise analyse les grandes sociétés cotées, mais chaque startup veut finir par arriver à ce stade, ou être revendue avant. Quelles sont les métriques à suivre pour sortir du lot dans vos analyses ?

> Damir : Ce n’est pas de la science-fiction : il suffit de suivre les bonnes métriques, qui varient selon le secteur. Pour un SaaS, par exemple, il s’agit des unit economics : comment vous acquérez un client, comment vous le conservez, et votre marge. Si ces trois choses progressent, vous aurez une très belle entreprise. L’essentiel, c’est d’identifier les métriques qui caractérisent les sociétés matures et performantes dans votre secteur. Même si vous créez une catégorie, il y a toujours quelque part une entreprise cotée qui fait quelque chose d’analogue. Regardez comment les investisseurs jugent leur succès ou leur échec, voyez si cela s’applique à vous. En général, concentrez-vous sur les 2 ou 3 indicateurs clés, pas seulement le chiffre d’affaires ou la trésorerie. Ce sont souvent les seuls que vous pouvez vraiment piloter et améliorer.

> Michael : Vous m’avez dit que les fondateurs ont tendance à laisser le storytelling prendre le dessus sur la réalité, et que c’est toujours une grosse erreur.

> Damir : Je ne sais pas si c’est toujours une grosse erreur, certains des PDG les plus riches du monde ont vendu une histoire bien en avance sur la réalité ! Mais c’est ma conviction personnelle : cela vous prive d’arguments pour plus tard. Si vous racontez une grande histoire dès le début, vous aurez moins de presse la première ou la deuxième année, ce qui rendra le recrutement plus difficile. À chaque fois que vous promettez plus que ce que prouvent vos chiffres, vous prenez une dette. Par exemple, si vous surestimez votre chiffre d’affaires, quand vous aurez une vraie croissance, vous n’aurez rien de nouveau à annoncer. Vous avez juste “hypothéqué” ce moment. Je préfère avancer, trouver les premiers clients sans grosse campagne marketing, sans chercher la presse, et recruter les premiers employés en mode commando. Restez calme, prouvez votre valeur, laissez la dynamique s’installer, puis communiquez sur les faits. Dès que vous prenez un peu d’avance sur la réalité, vous pouvez garder cet écart, parler de faits et finir par surdélivrer à chaque fois.

> Michael : Parlez-moi de ce qui se passe concrètement aujourd’hui. Quand vous regardez la masse des rapports réglementaires qui servent à vos modèles, qu’apprend-on sur l’impact du COVID-19 alors qu’on espère en sortir ?

> Damir : Sans vouloir être trop auto-promotionnel, ce qui différencie Canalyst, c’est qu’on ne se contente pas de remplir des templates de données pour chaque société. Une compagnie aérienne, ce n’est pas un SaaS, les métriques ne sont pas les mêmes. On voit des spécificités sectorielles, voire sous-sectorielles. Les compagnies aériennes avaient un rebond, puis les prix du pétrole ont pesé. Certains secteurs ont des bases de comparaison difficiles et reperdent de la valorisation et de la croissance, soit parce qu’il y a eu un effet d’anticipation, soit parce que la COVID a provoqué un surcroît de demande non structurel. D’autres entreprises sont restées “agnostiques” au COVID, elles avancent sans bruit, hors des médias, et continuent de croître. Enfin, il y a eu beaucoup de rotations sectorielles, souvent plus liées à la politique monétaire qu’au virus lui-même. Il y a donc beaucoup de facteurs. Ce qu’il faut, c’est pouvoir jeter un œil rapide à une entreprise qu’on n’a pas suivie depuis 18 mois, voir si elle est vraiment désynchronisée à cause d’un événement macro, et ensuite faire une analyse spécifique, car le chiffre d’affaires seul ne raconte pas tout.

> Michael : La COVID a tout bouleversé au début, mais après deux ans d’adaptation, les startups comme les grands groupes ont accéléré leurs plans de croissance, et ça paie. Il y a eu de grands gagnants et de grands défis. Qu’est-ce qu’il faut aujourd’hui pour sortir du lot dans un rapport Canalyst ?

> Damir : C’est marrant, beaucoup d’entreprises rentrent dans cette catégorie. À petite échelle, Canalyst lui-même en fait partie. En mars 2020, quand tout fermait, on s’est dit en interne : “L’argent continuera d’être géré.” Nos clients sont des gestionnaires d’actifs, il y aura toujours des fonds de pension en 2021, avec des gérants et des analystes qui devront choisir les bons titres. On a dû s’adapter : on était 100% en présentiel, avec du matériel lourd, des écrans multiples. On n’aurait jamais cru devenir une boîte remote, et pourtant, aujourd’hui, 200 personnes travaillent principalement à distance. Mais la trajectoire business, même sur les métriques publiques, n’a pas vraiment été affectée côté valeur pour le client. Tout le monde a été touché sur la façon de délivrer. Les entreprises qui n’étaient pas “agnostiques”, comme la livraison physique ou l’e-commerce, ont juste dû faire plus de ce qu’elles faisaient déjà. Les fournisseurs cloud, eux, ont peut-être eu un peu de demande anticipée, mais globalement ils ont continué sur leur lancée.

> Michael : Vos produits étaient initialement destinés aux gérants d’actions cotées, mais vous avez maintenant plus de 400 clients. Comment avez-vous construit cette croissance ?

> Damir : Je le dis souvent à l’équipe commerciale et marketing : notre job, c’est de trouver le prochain client. On n’a pas de stratégie canal à gros volume. On est un produit premium, dans une niche, mais une grande niche. On sait qui sont nos prospects : environ 100 000 personnes dans le monde, réparties dans 8 ou 9 000 entreprises. On approche les 500 clients, dont la plupart sont très satisfaits. On travaille sur les rares qui ne le sont pas encore. Ce n’est pas très glamour, il n’y a pas de magie. C’est du marketing et du branding correct, être présent dans les bons endroits, ne pas survendre, puis faire le boulot : prendre des rendez-vous, montrer le produit, s’assurer que les clients sont ravis et prêts à nous recommander. 40 % de nos nouveaux contrats viennent du bouche-à-oreille. C’est quelque chose qu’on ne peut pas acheter. On ne peut pas décréter “à partir du jour 3, on va faire venir tous nos nouveaux clients par le bouche-à-oreille”. Il faut juste fournir un produit d’excellente qualité et bosser tous les jours. Au quotidien, c’est un job “ennuyeux”, mais sur le long terme, c’est passionnant. Et c’est ce que j’espère que ça restera.

> Michael : Vous venez de répondre à ma prochaine question : vous avez doublé le chiffre d’affaires deux années de suite. Comment faites-vous pour continuer ? Comment répéter la performance ?

> Damir : Vous n’allez pas deviner : on va doubler ! On a à peu près doublé ces dernières années. Au début, la croissance était en pourcentage encore plus élevée, mais sur une base tellement petite que ça comptait moins. Parfois c’est 120 %, parfois 90, l’objectif c’est 100. Il y a beaucoup à faire : il faut bâtir l’infrastructure pour deux fois plus de clients, une équipe bien plus grande, etc. On réfléchit surtout à nos contraintes pour l’année suivante, et celle d’après. Peut-on croître de 200 % ? De 180 % ? Si oui, on planifie pour ça, on vise plus haut. On pense être dans une position unique, avec un modèle très efficace et beaucoup de levier. Même si la réponse est non, viser 200 rend 110 ou 120 plus faciles à atteindre. On s’ancre donc sur cette réflexion : pas “comment atteindre 100 l’an prochain ?”, mais “pourquoi seulement 100 ?”. Si on garde ça en tête tout en restant réaliste et ancré dans les faits, c’est une bonne façon de penser.

> Michael : Quel est l’avenir de Canalyst ? L’entreprise a doublé son chiffre d’affaires deux années de suite, vient de lever 70 millions de dollars en série C pour dépasser les 100 millions, et double ses effectifs à Vancouver et New York. Les produits Canalyst étaient destinés aux gérants d’actions cotées, mais vous avez désormais plus de 400 clients. J’ai donc demandé à Hot comment il a bâti cette croissance, et ce qu’il prévoit pour la suite.

> Damir : On a l’air malin d’avoir levé beaucoup d’argent au bon moment. En réalité, on alimente l’entreprise avec le capital qu’elle mérite pour maximiser notre trajectoire et la création de valeur. Ça paraît cliché, mais c’est vrai. On décide quand aller sur le marché, si on a le luxe de pouvoir choisir, puis le marché fixe le prix. On regarde nos métriques, comme je l’ai dit : les unit economics pour acquérir un client, leur satisfaction, leur fidélité, le bouche-à-oreille. Tant que ça fonctionne et que notre R&D creuse notre avantage, qu’on construit sur notre base de données fondamentale unique, tant qu’on a des projets pour les cinq prochaines années et que les métriques sont excellentes, si c’est le bon moment pour accélérer et que le talent est disponible, alors on y va, on lève et on investit jusqu’à voir les métriques ralentir. Jusqu’ici, on a eu beaucoup de chance, de gratitude et de fierté que les métriques ne fléchissent pas malgré l’accélération. Un jour, le dollar marginal de R&D n’aura plus d’impact sur la croissance ou la valeur client moyenne, et alors on regardera la rentabilité.

> Michael : Le Canada Pension Plan Investment Board a non seulement participé à la série C, mais il est aussi client. Ça doit être gratifiant d’avoir un client tellement satisfait qu’il veut aussi investir.

> Damir : C’est incroyable. On rigole en disant qu’il y a deux façons de faire entrer de l’argent dans l’entreprise, et l’une ne nécessite pas d’émettre d’actions, ce qui est mieux ! On adore le revenu client, même si c’est souvent de plus petits montants, car c’est récurrent. Mais ce qui est vraiment spécial, c’est que, Canada Pension inclus, cinq ou six de nos clients sont d’abord devenus clients, puis actionnaires, ce qui est formidable. Cela veut dire qu’ils ont apprécié ce qu’on faisait il y a deux ou trois ans, mais ils croient aussi au Canalyst de demain. Et c’est le plus excitant. En plus, Canada Pension a été un partenaire client incroyable, adopteur précoce de chaque nouveauté, parfois ils nous ont donné du feedback puis arrêté d’utiliser une fonctionnalité, parfois ils nous ont aidé à la rendre vraiment utile. On cherche ce genre de relations profondes, et on voit que le fait d’ajouter un lien capitalistique renforce le partenariat et les comportements des deux côtés. Plutôt que de collectionner les chèques et les logos, on se concentre sur l’impact à cinq ans. CPP en est un excellent exemple.

> Michael : C’était fascinant, merci beaucoup pour votre temps et vos éclairages.

> Damir : Avec plaisir, merci à vous, c’était top.

> Michael : Damir Hot est le PDG et cofondateur de Canalyst. Il s’avère que le secret du succès sous la COVID-19, c’est de continuer à faire ce qui marche : se concentrer sur les vrais problèmes des clients et leur apporter des solutions. Comme le dit Hot, le diable est dans les détails, et les fondateurs ne doivent pas laisser leur storytelling dépasser la réalité. Je suis Michael Hainsworth. Merci de votre écoute.