Balados de Services financiers Innovation CIBC

> Jager McConnell : Ça a été une période mouvementée, embaucher les bonnes personnes, essayer de retenir celles de l’équipe d’origine, identifier ce qu’il fallait faire pour construire les choses à temps, les vendre à temps. Ça a été une année difficile, mais tout s’est bien terminé.

> Michael : Bonjour, je suis Michael Hainsworth. Le podcast CIBC Innovation Banking explore le monde des startups, des entreprises en phase de croissance et des entreprises matures qui ont marqué leur secteur à travers le monde. Crunchbase a tracé sa propre voie depuis sa scission de TechCrunch. L’entreprise vient de lever 50 millions lors d’un tour de financement Série D. Et cela survient à une période difficile pour lever des fonds, non seulement pour les logiciels B2B en tant que service, mais pour toute l’industrie. Personne ne le sait mieux que le PDG de Crunchbase, Jager McConnell. Alors, comment a-t-il fait ? Comment gérer l’incertitude quant à l’avenir ? Et comment l’expérience de Jager chez Salesforce l’a aidé à propulser Crunchbase au niveau de succès qu’elle connaît aujourd’hui ? J’ai commencé notre conversation en lui demandant à propos de son dernier tour de financement. Félicitations pour votre Série D, 50 millions de dollars. C’est beaucoup d’argent. À quoi cela va-t-il servir ?

> Jager McConnell : Bonne question. Nous essayons d’atteindre la rentabilité avec ces fonds. Est-ce qu’on peut aller jusqu’à une IPO ? C’est pour cela que ces fonds sont là. Pour l’entreprise elle-même, nous réfléchissons à comment étendre cette plateforme de prospection que nous avons construite. Nous avons créé un outil qui permet aux entreprises de trouver d’autres entreprises à qui vendre, dans lesquelles investir, avec lesquelles collaborer. Peut-on aller encore plus loin dans ce flux de travail pour aider les prospecteurs à obtenir ce dont ils ont besoin pour réussir, et aussi aider ces entreprises à réussir ? Tout tourne autour de la recherche d’opportunités sur Crunchbase, et nous voyons beaucoup de potentiel pour faire mieux.

> Michael : C’est une période difficile pour les tours de capital croissance, mais vous dites que la chute des multiples, de 100 fois à 5 fois aujourd’hui, est une bonne chose pour le secteur. Pourquoi ?

> Jager McConnell : Oui. Les choses étaient tellement surévaluées que cela mettait les entreprises sur une voie d’échec. Je connais quelqu’un qui a levé 1,1 milliard de dollars alors qu’il avait 15 millions de revenus. Quand il réfléchit à son prochain tour, c’est impossible. Il ne pouvait pas atteindre une valorisation de trois, quatre ou cinq milliards. Quel chiffre d’affaires faut-il atteindre ? Cent millions ? C’est un écart énorme à combler. Cela l’a poussé, lui et d’autres PDG, à tout miser sur la croissance. Et cette croissance à tout prix vous fait faire des choses stupides quand vous avez autant d’argent à disposition. Vous embauchez trop vite, vous mettez des panneaux publicitaires partout en Silicon Valley en espérant que ça marche. Vous tentez plein de choses, dépensez beaucoup, et finalement vous vous exposez à l’échec. Certains s’en sortent, mais la majorité non. Cela met en danger la carrière des gens et même l’existence des entreprises pour soutenir des valorisations surévaluées. Quand elles baissent, vous avez une valorisation réaliste avec un objectif réaliste. Les investisseurs parlent de croissance efficiente plutôt que de triple, triple, double, double, double. Et c’est bien meilleur pour tout l’écosystème, car on construit des entreprises solides, viables, plutôt que des rêves.

> Michael : J’imagine que c’est difficile pour les employés de ces entreprises.

> Jager McConnell : Oui, sur le moment ça fait du bien. Quand l’argent n’est pas un problème, vous avez des avantages fous : tables de ping-pong, tireuse à bière au bureau, ou autre.

> Michael : Et les options.

> Jager McConnell : Bien sûr, les options. Vous faites le calcul tous les jours pour voir combien vous valez sur le papier. Mais en réalité, quand les tours à la baisse arrivent — et ils arrivent — les employés réalisent que tout cela n’est que de l’argent fictif. Seule la sortie finale compte. Quand les employés, et même les PDG, se concentrent trop sur la valorisation virtuelle, ils font de grosses erreurs. Ils se voient comme le prochain Uber alors qu’ils n’ont même pas prouvé qu’ils pouvaient sortir du parking.

> Michael : Le SaaS B2B a-t-il été plus touché que le reste du secteur ?

> Jager McConnell : Je pense que beaucoup ont été touchés, et le SaaS en fait partie. Ça suit les marchés publics. Regardez Salesforce : leur action a souffert cette année, ils sont souvent les plus gros perdants du Dow. Cela se répercute sur les valorisations privées, comme si ce n’était plus aussi sûr qu’on le pensait. Les multiples restent bons, mais comparés à l’inflation folle des valorisations, c’est une correction. Maintenant, on revient à des niveaux plus réalistes. Les autres secteurs n’ont pas eu cette expansion, donc ils n’ont pas eu autant de compression.

> Michael : On dirait que vous voyez cela comme un Grand Reset. Peut-on regarder le crash de la bulle internet pour comprendre comment naviguer cette période ?

> Jager McConnell : Tout à fait. Quand on parle du crash des dotcom, je repense à 2000, quand pet.com s’est effondré, bbq.com a disparu. Ce n’est pas une exception. Les entreprises qui ont survécu en sont ressorties bien plus fortes. Elles se sont concentrées sur la construction de vraies entreprises, avec efficacité et croissance mesurée. C’est la même chose aujourd’hui. Chez Crunchbase, on pense à notre ratio d’efficacité MER, à notre ARR par employé, à notre règle des 40. Ce sont des choses dont on ne parlait pas avant ce grand changement, et ça nous a permis de bâtir une entreprise plus solide, durable, qui peut croître avec des horizons plus longs mais des opportunités plus intéressantes. Ce sera vrai, comme en 2000-2001.

> Michael : McConnell applique à Crunchbase les leçons apprises chez Salesforce. Cela l’a aidé à reprendre une entreprise issue d’un grand média. Il admet que le début fut difficile, mais son expérience en développement produit l’a aidé à faire avancer la société et à réduire sa dépendance au modèle publicitaire de TechCrunch. Il explique que son expérience chez Salesforce a été déterminante dans son succès initial.

> Jager McConnell : J’ai aimé la façon dont Salesforce donnait à la communauté et faisait de sa mission pour ses employés non seulement de construire un excellent logiciel de vente, mais aussi de bâtir une grande communauté et de redonner de toutes les façons dont la communauté nous a aidés. Crunchbase a adopté une approche similaire avec le programme Pledge 1%, avec des dons chaque semaine, en laissant les employés choisir où vont leurs dons et en les égalant. Ce sont des choses qui viennent de mon ADN d’employé Salesforce. Autre chose : il y avait un fort accent sur la diversité à la fin de mon passage chez Salesforce, pas au début. J’ai vu l’évolution de l’organisation, la priorité donnée à la diversité, et combien c’était difficile. J’ai appris qu’il aurait été préférable de prioriser la diversité dès le début chez Salesforce. J’ai apporté cela à Crunchbase. J’ai embauché des gens chez Salesforce, ce qui a influencé la façon dont nous construisons le produit. On pense à la scalabilité, à bien construire dès le départ, à la plateforme et à l’API. Toutes ces idées de produit, les bénéfices à long terme chez Salesforce, se traduisent par des avantages chez Crunchbase. Je pourrais en parler longtemps, mais tout ce que je fais, je me demande ce que ferait Salesforce. WWSD, et j’avance ainsi.

> Michael : Oui. Vous n’êtes pas un vendeur, vous êtes un chef produit, un développeur produit.

> Jager McConnell : En fait, mon premier poste chez Salesforce était dans la vente. J’étais chef produit avant ça. Je me suis dit, je peux probablement obtenir un poste de vendeur chez Salesforce comme ingénieur commercial. J’ai fait ça pendant un an, puis j’ai été promu à la gestion des ingénieurs commerciaux, et à un moment donné, j’ai réalisé que je n’étais pas vraiment un vendeur. J’ai écrit un mail à Mark, je lui ai dit tout ce qu’on pourrait faire avec le produit. Il s’est enthousiasmé, et j’ai mis ma carrière sur une autre trajectoire, de retour vers le produit. Ce fut une aventure. J’ai fait de la vente, mais je ne suis définitivement pas un commercial, vous avez raison.

> Michael : Qu’est-ce que ça fait de prendre la tête d’une entreprise issue d’un grand média ?

> Jager McConnell : Ce fut l’année la plus difficile de ma carrière, cette première année. D’abord, ce projet faisait partie d’America Online, puis Verizon. Il y avait beaucoup à changer en termes d’éthique de travail, comment devenir une startup, comment avoir cette énergie et cette motivation avec une piste limitée. On était hors business en un an et demi si on ne faisait rien, si on ne vendait rien, si on ne levait pas plus d’argent. Il fallait changer l’ADN des gens. Pour la diversité, ce groupe n’était pas très diversifié. Comment commencer à changer cela ? Comment construire rapidement cette culture privée ? Tout cela était fou, juste du point de vue des priorités. Verizon avait une vision très différente de la rentabilité, comparé à « construisons du SaaS B2B ». Ce n’était pas leur domaine, d’où leur bonne idée de scinder l’activité. Ils savaient que c’était la bonne direction, mais pas pour eux. C’était une période mouvementée : embaucher les bonnes personnes, retenir celles de l’équipe d’origine, identifier ce qu’il fallait faire pour construire et vendre à temps. Ce fut une année difficile, mais tout s’est bien terminé.

> Michael : J’imagine que vous avez aussi eu de belles réussites cette première année. Vous avez atteint 50 000 ARR dès la première semaine, ce qui prendrait des mois à une startup classique.

> Jager McConnell : Oui, nous avions des avantages injustes, ce qui rendait le poste de PDG de Crunchbase si attrayant. Nous avions environ 20 millions de personnes utilisant Crunchbase gratuitement. Oui, il y avait des questions : pouvait-on leur vendre quelque chose ? Pouvait-on passer à un modèle payant ? Mais avec autant de visiteurs, c’est plus facile de vendre si c’est utile. On a vu une accélération très rapide par rapport à la plupart des startups, ce qui était appréciable. Cette croissance tirée par le produit, cette idée d’utiliser notre site pour vendre avec peu d’effort de notre part, c’est quelque chose qu’on utilise toujours aujourd’hui, avec des dizaines de millions de dollars de revenus récurrents.

> Michael : La scission vous a aussi permis d’élargir le périmètre de Crunchbase, de vous éloigner du modèle publicitaire.

> Jager McConnell : Exactement. Les pubs n’étaient pas bonnes. Les affaires publicitaires sont difficiles, il faut une énorme échelle pour réussir. Nous avions une échelle moyenne : 20 millions, ça paraît beaucoup, mais pour vendre des pubs, ce n’est pas tant que ça. On voyait peut-être quelques millions de revenus, ce qui n’est pas suffisant pour payer 20 personnes, encore moins pour se développer. Et cela impacte aussi l’expérience utilisateur : pour vendre des pubs plus chères, on prend plus de place sur la page. Votre pub de hotdog Costco devient énorme, ce qui nuit à l’expérience utilisateur. Ce n’est pas bon quand on veut construire une entreprise de logiciel. Ce n’était pas dans mon ADN. Peut-être qu’il y avait un modèle, mais ce fut un plaisir de couper ça et de nous concentrer sur la valeur pour nos utilisateurs, plutôt que de leur vendre des choses qu’ils ne veulent pas forcément.

> Michael : Mais est-ce que c’était difficile de couper cette source de revenus ?

> Jager McConnell : Oui, ça nous a pris quelques années parce que c’était difficile. Au départ, c’était notre plus grosse source de revenus, ça payait les factures. Il fallait toujours équilibrer : avons-nous assez d’argent en banque et gagnons-nous assez ailleurs pour couper ça ? Si je me souviens, on a mis ça en place fin 2015, et on a coupé les pubs vers 2017. Je peux me tromper, mais c’était à peu près à cette période. Quand on débute et qu’on n’est pas sûr, on ne coupe pas. Mais ce fut un vrai plaisir de finalement arrêter.

> Michael : Donc, même si le début fut difficile, McConnell s’est appuyé sur son expérience produit et a changé de cap. En un an, il a construit un produit et l’a vendu, créant une marque forte qui a généré 50 000 ARR dès la première semaine, ce qui aurait pris des mois à une startup classique. Crunchbase a commencé en se concentrant sur le financement de capital-risque, mais évolue maintenant vers une ressource pour les entreprises privées. Pourquoi ce pivot ?

> Jager McConnell : Quand j’ai pris les rênes, la transition était déjà en cours. À l’époque, seulement la moitié de nos entreprises avaient des infos de financement. Aujourd’hui, 75 % n’en ont pas. On se concentre sur les entreprises à forte croissance, qu’elles soient utilisateurs, vendeurs, investisseurs ou entrepreneurs. On s’intéresse aux entreprises qui croissent le plus vite, qu’elles soient autofinancées, financées ou grandes. Notre mission est d’avoir les entreprises importantes sur Crunchbase. Ce qui est intéressant, c’est qu’on trouve de plus en plus d’entreprises non financées qui correspondent à cette description. Peut-on devenir la ressource pour les entreprises privées, le LinkedIn des entreprises privées ? C’est ce qu’on vise. Si vous vous demandez ce que fait telle entreprise, qui c’est, vous la cherchez sur Crunchbase, et elle y est. Si on se limitait au financement, l’expérience ne serait pas bonne, car vous ne sauriez pas si l’entreprise est sur Crunchbase ou non. Il faut être plus inclusif.

> Michael : Vous avez maintenant une stratégie Crunchbase Pro, le nouveau système de licences.

> Jager McConnell : Oui. Pro, c’est la première chose qu’on a lancée, fin 2016, un an après la scission. On a développé dessus au fil des années, puis lancé Crunchbase Enterprise il y a environ un an. La stratégie, c’est d’avoir quelque chose pour le prospecteur. Il y a Starter, outil pour le chercheur qui veut trouver des infos. Les prospecteurs veulent être les premiers à savoir quand une entreprise lève des fonds, quand il y a un signal de croissance qu’on suit et qui les intéresse. C’est pour ceux qui veulent mieux prospecter. Enterprise, c’est pour une équipe qui veut définir une stratégie pour attaquer un grand nombre de prospects. Notre objectif, c’est d’être la plateforme numéro un de prospection, pour que vous puissiez faire votre travail grâce à Crunchbase.

> Michael : Construire un produit pour l’entreprise n’est pas facile. Quelle a été la leçon la plus difficile ?

> Jager McConnell : Pour nous, c’est vraiment de se concentrer sur notre utilisateur cible. Qui est l’utilisateur idéal ? En vente, ce sont surtout les SDR qui cherchent leur prochaine opportunité. C’est difficile chez Crunchbase car on a 75 millions d’utilisateurs aujourd’hui, et seulement 20 % sont des commerciaux. Il y a beaucoup de cas d’usage différents. Tous achètent Crunchbase Pro et Enterprise pour leurs besoins. Beaucoup d’investisseurs l’achètent, des entrepreneurs, des gens en BD, en RH, des recruteurs, tous l’utilisent différemment. La tentation est de construire pour tout le monde. Mais ce qu’on a appris, c’est de se concentrer sur un cas d’usage spécifique, tout en permettant aux autres de bénéficier du produit. Comme organisation privée, on construit pour un cas précis. Cette leçon a pris plus de temps que prévu. Si on est trop hésitant à s’attaquer aux opportunités faciles, on peut trébucher. Beaucoup disent qu’on construit pour les commerciaux, que Crunchbase devient un autre type d’outil, mais ce n’est pas le cas. Comme LinkedIn n’a pas changé en construisant LinkedIn Sales, ils ont des outils de vente, mais les gens continuent à trouver de la valeur dans LinkedIn pour le recrutement et les opportunités, donc ils se tournent aussi vers la vente. Chez nous, les entreprises trouvent des investisseurs, des financements, sont découvertes, les employés voient si ce sont des entreprises où ils veulent travailler, grâce à Crunchbase. Ces avantages compensent les autres cas d’usage.

> Michael : Quel a été l’obstacle inattendu lors du passage au produit entreprise ?

> Jager McConnell : Au début, c’était d’avoir les bonnes personnes en interne. Construire l’équipe était plus difficile que prévu. Crunchbase était une vieille marque, quand j’ai rejoint en 2015 et qu’on est devenu indépendant, c’est là que j’ai commencé. Mais en réalité, Crunchbase existe depuis 2007. Embaucher les bonnes personnes avec une marque héritée, c’était compliqué. Je pensais que ce serait plus facile, mais non. Autre chose : tous ces cas d’usage différents font que les gens achètent et résilient à un rythme inattendu. Certains l’utilisent pour chercher un emploi, « je veux trouver une entreprise qui correspond à ce que je recherche, une entreprise en forte croissance au Minnesota », Crunchbase peut vous aider. Vous l’achetez, puis annulez car vous avez trouvé un emploi. Je n’étais pas habitué à ça après Salesforce, car Salesforce était très « sticky », et aujourd’hui encore on cherche à ajouter plus de valeur pour en faire un usage récurrent. C’était un défi inattendu qu’on continue à relever.

> Michael : McConnell construit une organisation qu’il veut comme modèle pour d’autres entreprises. Il s’engage à reverser 1 % de ce qu’il gagne à la communauté. Il utilise le site pour communiquer des perspectives sociales qui n’auraient pas été exprimées autrement. Il admet que cela peut faire baisser le trafic, mais il estime qu’il y a des sujets importants à aborder. Il utilise Crunchbase comme un mégaphone, comme il dit. Il se considère comme un individu motivé par les enjeux sociaux. Donc vous vous considérez comme un individu motivé par les enjeux sociaux ?

> Jager McConnell : Oui. Ça remonte à mon éducation, merci à ma mère pour ça. J’ai toujours vu l’inégalité autour de moi, et même les façons surprenantes dont elle m’a affecté. Évidemment, je suis un homme blanc, j’ai vu les avantages : j’ai été admis dans des écoles où je n’aurais pas dû, j’ai eu des jobs où je n’aurais pas dû, j’ai été mieux payé que je n’aurais dû. Par rapport à mes collègues issus de classes sous-représentées, quand j’ai vu ça, je me suis dit que ce n’était pas juste. Que puis-je faire ? J’ai toujours eu envie d’être PDG, en partie parce que j’ai un problème avec l’autorité, mais aussi parce que je voulais faire une différence dans le monde à ma façon. Maintenant, je peux le faire, comme avec Diversity Spotlight. Il y a quelques années, on a lancé Diversity Spotlight sur Crunchbase, pour suivre la race et le genre des fondateurs issus de classes sous-représentées. Cela permet de voir combien de financement va aux femmes fondatrices, comment cela évolue, ou aux fondateurs noirs. Quels investisseurs investissent le plus ? En ce moment, les investisseurs se retirent-ils ? Investissent-ils plus chez les fondateurs blancs ? Cela permet de mettre en lumière les inégalités et d’agir en les dénonçant, voire en influençant des politiques, par exemple en suggérant des règles sur le nombre de partenaires diversifiés dans un fonds d’investissement, car cela favorise l’investissement chez des fondateurs diversifiés. Il y a beaucoup de domaines où nous agissons. Tout cela revient à ma responsabilité de PDG : montrer l’exemple dans mon organisation, mais aussi pousser là où je peux avec le canal et le mégaphone que j’ai avec Crunchbase pour faire bouger les choses. Je pense que tous les PDG devraient y réfléchir.

> Michael : Oui. Vous m’avez dit vouloir construire une organisation modèle pour les autres, et c’est pourquoi vous prenez position via l’entreprise.

> Jager McConnell : Exactement. Un bon exemple, c’est le mouvement Black Lives Matter. Beaucoup ont dit « nous sommes solidaires », ont posté sur Twitter, et c’était tout. Nous, nous avons publié notre plan d’action interne, avec des responsables et des actions concrètes pour prendre une position anti-raciste en interne. On publie en espérant que d’autres entreprises s’en inspirent ou l’utilisent comme modèle. C’est très important pour moi, pour nous et pour les employés de Crunchbase. On attire des gens qui veulent travailler dans une entreprise comme ça. Aujourd’hui, j’ai eu deux entretiens, et tous deux posaient des questions difficiles sur notre position sur la diversité et l’inclusion. Je pense que c’est grâce à ce genre d’actions, qui changent la narration et font comprendre aux employés qu’ils font quelque chose de plus grand que simplement générer des revenus et des pourcentages de croissance.

> Michael : Oui. Votre vibe attire votre tribu, comme on dit.

> Jager McConnell : C’est vrai.

> Michael : Je vous parle depuis Las Vegas ? Qu’est-ce que ça fait de déménager à Vegas ?

> Jager McConnell : C’est drôle. Hier, j’ai rencontré un groupe de Startup Nevada. Il y a plein d’accélérateurs ici, et j’adore ça. Ce fut un grand changement pour moi. Ma vie changeait de plusieurs façons. J’étais à San Francisco. Nous sommes passés en remote, et je me suis demandé où déménager. J’ai fait une analyse, et Vegas est arrivé en tête pour plusieurs raisons. La première, ce sont les taxes. Ça aide vraiment. Et j’aime la chaleur. Donc si vous aimez la chaleur, Vegas est parfait. C’est proche de la Californie, je peux voler et être dans la Bay Area en une heure si besoin. Tout ça était super. Ce que je ne savais pas, c’est la diversité de la scène tech ici, il y a vraiment une scène tech émergente, plein d’accélérateurs. Je suis mentor. Ça ressemble à une Silicon Valley « scrappy », et j’aime ça. Austin a un peu ça, Miami aussi. Ce sont des zones connues pour les travailleurs remote. Mais Vegas, c’est un endroit à considérer, ce n’est pas que le Strip. On pense que c’est la fête tous les soirs, mais je ne vais pas en boîte, je suis trop vieux, je suis juste le papa en boîte. Il y a une scène artistique incroyable, de la bonne nourriture, de la musique, du divertissement, de bons transports, des vols vers le monde entier. C’est une chouette ville, un quart du coût de la Bay Area, sans taxes. Il y a plein de raisons d’y vivre, tant qu’on aime la chaleur. Si vous n’aimez pas la chaleur, ce n’est pas pour vous.

> Michael : Jager McConnell continue d’être une force dans la communauté SaaS B2B. Que ce soit en utilisant Crunchbase comme mégaphone pour des enjeux sociaux importants pour lui et ses employés, ou en s’appuyant sur un pivot vers un nouvel espace et en dynamisant l’équipe pour réussir. Le succès de McConnell se reflète dans la capacité de l’entreprise à naviguer dans un environnement difficile. Si le Grand Reset des valorisations n’est pas applaudi partout, McConnell pense qu’il recentrera les fondateurs sur la création d’un excellent produit, l’autonomisation des employés et, en fin de compte, une marée montante qui soulève tous les bateaux. Je suis Michael Hainsworth. Merci de votre écoute.