[00:00:00] Jager McConnell Tout n’a pas été simple, il a fallu embaucher les bons candidats, tenter de retenir les bonnes personnes du groupe initial, déterminer ce que nous devions faire pour construire le produit à temps et le vendre à temps. L’année a été difficile, mais tout s’est bien déroulé. 

[00:00:18] Michael Bonjour, je m’appelle Michael Hainsworth. Le balado de Services financiers Innovation CIBC s’intéresse aux entreprises en démarrage, en croissance et bien établies qui ont fait une percée dans leurs secteurs partout dans le monde. Crunchbase a tracé sa propre voie depuis sa scission de la très populaire TechCrunch. L’entreprise a récemment recueilli 50 millions de dollars lors d’une série D de financement, alors que nous traversons une période difficile pour la collecte de fonds, pour les entreprises de logiciels-services interentreprises comme pour l’ensemble du secteur. Personne ne le sait mieux que Jager McConnell, chef de la direction de Crunchbase. Comment s’y est-il pris? Comment gérer l’incertitude quant à l’avenir? Et en quoi l’expérience de Jager chez Salesforce l’a-t-elle aidé à mener Crunchbase à son niveau de réussite actuel? J’ai amorcé notre conversation en posant quelques questions sur sa dernière série de financement. Félicitations pour votre série D. 50 millions de dollars. Cela fait beaucoup d’argent. À quoi va-t-il servir? 

[00:01:20] Jager McConnell Excellente question. Avec cet argent, nous essayons avant tout d’atteindre la rentabilité. Pouvons-nous en arriver à un premier appel public à l’épargne? C’est à cela que va servir cet argent. En ce qui a trait à l’entreprise elle-même, nous réfléchissons à la façon d’élargir cette plateforme de prospection que nous avons créée. Nous avons mis en place cette plateforme qui permet aux entreprises de trouver d’autres entreprises à qui vendre, dans lesquelles investir et avec lesquelles s’associer. Pouvons-nous aller encore plus loin dans cette optique afin d’aider ces prospecteurs à obtenir ce dont ils ont besoin pour faire leur travail et réussir, et aussi pour aider ces entreprises à réussir. Il s’agit de trouver des occasions sur Crunchbase, et nous pensons à beaucoup de possibilités de faire mieux. 

[00:01:57] Michael Les temps sont difficiles pour les séries de financement par actions de croissance, mais cela revient à réduire drastiquement les coefficients qui allaient jusqu’à 100 fois à 5 fois aujourd’hui, c’est une bonne chose pour le secteur. Pourquoi? 

[00:02:08] Jager McConnell Eh bien, les valorisations étaient tellement exagérées que les entreprises se sont retrouvées sur la voie de l’échec. Lorsque vous levez des fonds... L’un de mes amis a amassé un financement de 1,1 milliard de dollars, il avait un revenu de 15 millions de dollars. Quand il a réfléchi à ce que devait être sa prochaine série de financement, c’était impossible. Il ne pourrait jamais obtenir une valorisation de trois, quatre ou cinq milliards de dollars. À quels revenus devez-vous prétendre? Cent millions de dollars? C’est un énorme écart à combler. C’est ce qui l’a poussé, lui et d’autres chefs d’entreprise comme lui, à rechercher la croissance à tout prix. Lorsque vous avez autant d’argent à la banque, cette croissance à tout prix vous pousse à faire des choses stupides. Vous embauchez bien plus que vous n’en avez besoin. Vous placez des panneaux publicitaires partout dans la Silicon Valley, en espérant que cela puisse fonctionner. Vous essayez beaucoup de choses, dépensez beaucoup d’argent et, au bout du compte, vous vous placez en situation d’échec. Certes, certaines entreprises arrivent à réussir malgré tout, mais pas la grande majorité d’entre elles. Cela signifie que vous mettez en jeu la carrière des gens et même l’existence des entreprises pour soutenir ces valorisations exagérées. Lorsque celles-ci baissent, vous avez une valorisation réaliste et un objectif réaliste. Les investisseurs parlent alors de croissance efficace plutôt que de tripler, tripler, doubler, doubler, doubler. C’est tellement plus sain pour l’ensemble de notre écosystème, car nous bâtissons des entreprises solides et viables plutôt que des rêves. 

[00:03:36] Michael J’imagine toutefois que c’est difficile pour les employés de ces entreprises. 

[00:03:39] Jager McConnell Oui, pendant un temps tout va bien, vous voyez. Lorsque l’argent n’est pas un enjeu, vous profitez de tous ces avantages farfelus, comme des tables de ping-pong et le réfrigérateur dans le bureau ou des choses comme ça. 

[00:03:50] Michael Et les options. 

[00:03:52] Jager McConnell Bien sûr, les options. Vous faites vos calculs chaque jour pour voir ce que vous pensez valoir sur le papier. Mais en réalité, quand ces valorisations baissent, et elles baissent, ces employés se rendent compte qu’il s’agit d’argent fictif. La seule sortie qui compte est la dernière. En réalité, lorsque les employés et les chefs de la direction se concentrent trop sur la valorisation virtuelle, ils commettent de nouvelles erreurs. Ils se considèrent comme le prochain Uber, alors qu’ils n’ont pas encore prouvé qu’ils pouvaient sortir du stationnement. Vous voyez. 

[00:04:26] Michael Les entreprises de logiciels-services interentreprises ont-elles été plus durement touchées que le reste du secteur? 

[00:04:30] Jager McConnell Je pense que beaucoup de gens ont été durement touchés et notamment les entreprises de logiciels-services. Elles suivent les marchés publics, vous voyez. Salesforce, par exemple, après l’effondrement de son action cette année, est en quelque sorte allée encore plus loin dans sa façon de souvent diriger l’indice Dow Jones à titre de plus grand recul. Cela se répercute directement sur les valorisations des marchés privés, comme si ce n’était peut-être pas si certain après tout. Pour être honnête, les coefficients sont encore plutôt bons. Si l’on remonte au début des années 2000, en comparant seulement l’inflation et les valorisations démesurées de l’époque, on se rend compte qu’ils affichaient une inflation démesurée sur le plan des valorisations. Nous observons maintenant une compression massive de ces valorisations, qui sont revenues à des niveaux plus réalistes. Je pense que les niveaux sont plutôt bons. D’autres secteurs n’ont tout simplement pas connu cette expansion, alors il n’y a pas eu autant de compression. 

[00:05:30] Michael Vous voyez apparemment cela comme une grande réinitialisation. Pouvons-nous parler de l’effondrement de la bulle technologique pour déterminer la façon de gérer cela? 

[00:05:38] Jager McConnell Bien sûr. Lorsque vous parlez de l’effondrement de la bulle technologique, cela nous ramène aux années 2000, lorsque plein de sites Web ont disparu. Et il y en a eu beaucoup. Je pense donc que les entreprises qui ont survécu à cette situation en sont sorties beaucoup plus fortes. C’est parce qu’elles se sont concentrées sur la création de véritables affaires de façon efficace et avec une croissance mesurée. Nous sommes encore dans le même mode. Chez Crunchbase, nous nous demandons quel est notre meilleur coefficient d’efficacité RFG. Comment devons-nous procéder et quel est notre revenu annuel récurrent par employé? Quelle est notre règle de 40? Nous ne parlions habituellement pas de ces choses avant ce grand changement. Cela nous a permis de bâtir une entreprise beaucoup plus solide et durable qui peut croître avec, certes, des horizons de croissance à plus long terme, mais aussi avec des occasions beaucoup plus intéressantes. Je pense que ce sera vrai, comme ça l’était en 2000 ou en 2001. 

[00:06:40] Michael Jager McConnell applique à Crunchbase les leçons tirées lorsqu’il travaillait chez Salesforce. Cela l’a aidé à prendre le contrôle d’une entreprise détachée d’une plus grande société de médias. Il reconnaît que les débuts ont été difficiles, mais ses antécédents en mise au point de produits l’ont aidé à faire progresser l’entreprise et à réduire sa dépendance au modèle de publicité qui faisait la renommée de TechCrunch. Il me dit que son expérience chez Salesforce a joué un rôle déterminant dans sa réussite initiale. 

[00:07:04] Jager McConnell J’ai adoré la façon dont Salesforce redonnait à la collectivité et en faisait vraiment une mission pour ses employés, non seulement en mettant au point d’excellents logiciels de vente, mais aussi en bâtissant une excellente collectivité et en redonnant à la collectivité de toutes les façons dont elle nous a aidés. Crunchbase a adopté une approche semblable avec le programme de promesses de don de 1 %, en faisant des dons chaque semaine, en laissant les employés choisir où verser leurs dons et en faisant des dons de contrepartie. Tout cela est un peu inscrit dans mon ADN en tant qu’ancien employé de Salesforce. Par ailleurs, Salesforce a finalement accordé une grande importance à la diversité. J’étais à la fin de mon mandat chez Salesforce. Au début, ce n’était pas le cas. J’ai donc observé ce changement d’une organisation qui accorde de plus en plus d’importance à la diversité, et j’ai vu à quel point c’était difficile. J’en ai conclu qu’il aurait mieux valu prioriser la diversité dès le début de Salesforce. J’ai aussi amené cela chez Crunchbase. J’ai recruté des employés quand j’étais chez Salesforce et je sais comment nous créons des produits. Nous réfléchissons en termes d’évolutivité. Nous pensons à le concevoir correctement dès le départ. Nous pensons d’abord à la plateforme et à l’interface de programme d’applications. Tout cela, tous les avantages à long terme de cela que j’ai observés chez Salesforce, je le mets en pratique à Crunchbase. Encore une fois, je pourrais continuer pendant longtemps, mais à peu près tout ce que je fais, je le fais en pensant à ce que ferait Salesforce. Que ferait Salesforce, en gros, et après on s’adapte. 

[00:08:34] Michael Bien. Vous n’êtes pas un représentant commercial. Vous êtes un directeur de produits. Votre domaine, c’est plutôt la mise au point de produits. 

[00:08:39] Jager McConnell En fait, mon premier emploi chez Salesforce était dans le domaine des ventes. Avant cela, je travaillais dans le domaine des produits. Étant ingénieur commercial, je me suis dit que je pourrais probablement obtenir un poste dans les ventes chez Salesforce. C’était mon premier emploi chez Salesforce. J’ai fait cela pendant environ un an, puis j’ai été promu à la direction de l’équipe des ingénieurs commerciaux, et à un moment donné, je me suis dit que je n’étais pas vraiment un représentant commercial, je dois l’admettre. J’ai donc écrit un courriel à Mark, et je lui ai en quelque sorte dit tout ce que je pensais que nous devrions faire avec le produit. Il était emballé, et j’ai réorienté ma carrière vers les produits. C’était un véritable pari. J’ai donc travaillé dans les ventes, mais je ne suis certainement pas un représentant commercial. Vous avez raison sur ce point. 

[00:09:17] Michael Alors, prendre les rênes d’une entreprise détachée d’une plus grande société de médias, comment cela s’est passé? 

[00:09:23] Jager McConnell Cette première année a été la plus difficile de ma carrière. Tout d’abord, cette société faisait partie d’America Online, vous savez, tiret Verizon. Beaucoup de choses ont dû changer sur le plan de l’éthique professionnelle. Comment s’y prend-on pour devenir une entreprise en démarrage. Comment acquérir suffisamment d’élan sur cette longueur de piste limitée? Nous aurions été en faillite au bout d’un an et demi si nous n’avions rien produit, pour le vendre et en tirer plus d’argent. Il a donc fallu se demander comment changer l’ADN de ces personnes. Pour en revenir au commentaire sur la diversité, ce groupe dont nous étions issus n’était pas très diversifié. Alors comment faire pour commencer à changer ceci et transformer cela? Comment rapidement créer une entreprise privée? C’était la folie, du simple point de vue des priorités fondamentales. Verizon avait un point de vue très différent quant à la façon de faire de l’argent, par rapport à « et si on créait une entreprise de logiciels-services interentreprises ». C’est très différent et ce n’est pas quelque chose qu’ils connaissaient vraiment, et c’est pourquoi ils ont eu l’excellente idée de faire la scission. Et donc, nous savons quelle est l’orientation à suivre, quelle est celle à ne pas suivre, alors allons-y. Tout n’a pas été simple, il a fallu embaucher les bons candidats, tenter de retenir les bonnes personnes du groupe initial, déterminer ce que nous devions faire pour construire le produit à temps et le vendre à temps. L’année a été difficile, mais tout s’est bien déroulé. 

[00:10:44] Michael J’imagine toutefois que vous avez aussi eu quelques victoires importantes au cours de la première année. La première semaine, vous atteigniez un revenu annuel récurrent de 50 000 $, ce qui prend normalement des mois pour une entreprise en démarrage ordinaire. 

[00:10:53] Jager McConnell Oui, nous avions des avantages injustes, c’est pourquoi il était si intéressant de devenir le chef de la direction de Crunchbase. À l’époque, environ 20 millions de personnes utilisaient Crunchbase gratuitement. Alors nous nous sommes demandé comment nous pourrions leur vendre quelque chose? Pourrions-nous changer ce modèle pour en faire un modèle rémunéré? Mais lorsque autant de gens visitent votre site Web, il est beaucoup plus facile de leur vendre quelque chose si c’est utile. Alors oui, nous avons observé une accélération très rapide par rapport à la plupart des entreprises en démarrage, c’était rafraîchissant. Honnêtement, cette croissance de type produit, cette idée d’utiliser notre site Web pour vendre ce que nous avons avec un minimum d’efforts, est une chose dont nous tirons encore parti aujourd’hui, car nous avons des dizaines et des dizaines de millions de dollars de revenus récurrents. 

[00:11:36] Michael De plus, j’imagine que la scission vous a permis d’agrandir Crunchbase à vue. Vous avez pu délaisser ce modèle de publicité. 

[00:11:44] Jager McConnell C’est vrai. Les publicités n’étaient pas bonnes. Les affaires en publicité sont difficiles. Il faut avoir une très grande envergure pour réussir. Nous avions des publicités à moyenne échelle, environ 20 millions, ce qui semble beaucoup, mais dans le grand plan de vente de publicités, ce n’est vraiment pas tant que ça. Nous avions donc deux ou trois millions de dollars de revenus. Ce n’est pas suffisant pour payer les salaires de 20 personnes, et encore moins pour prendre de l’expansion et aller plus loin. Ensuite, il y a aussi l’incidence sur l’expérience utilisateur. Pour vendre des publicités plus chères, vous prenez plus de place sur la page. Votre publicité de hot-dog de Costco devient de plus en plus grande. Cela a vraiment une incidence sur l’expérience des utilisateurs. Mais ce n’est pas une bonne chose lorsque vous tentez de mettre sur pied une entreprise de logiciels. Cela ne faisait donc pas partie de mon ADN. Il y avait peut-être là un modèle d’affaires, mais cela a été un plaisir de s’en écarter pour nous concentrer sur l’ajout de valeur à l’intention de nos utilisateurs finaux plutôt que d’essayer de leur vendre des choses dont ils ne voulaient pas nécessairement. 

[00:12:41] Michael Mais a-t-il été difficile de couper cette source de revenus? 

[00:12:44] Jager McConnell Oui. Cela nous a pris quelques années, parce que c’était très difficile. Dès le premier jour, c’était notre principale source de revenus et cela nous a aidés à payer les factures. Et il fallait toujours déterminer si nous avions assez d’argent à la banque et si nous gagnions assez d’argent d’autres sources pour couper celle-là. Si ma mémoire est bonne, nous avons commencé fin 2015 et nous avons arrêté les publicités début 2017. Je me trompe peut-être, mais il nous a fallu à peu près ce temps-là. Vous savez, au début, vous n’avez pas vraiment de certitude. Donc vous ne changez rien. Encore une fois, ce fut un réel plaisir de finalement couper ce robinet. 

[00:13:25] Michael Ainsi, la prise de contrôle de la société détachée a été difficile. Mais Jager McConnell s’est appuyé sur son expérience dans les produits et a changé de vitesse de façon spectaculaire. Avec un an pour créer un produit et le vendre, il a bâti une marque solide qui a finalement généré un revenu annuel récurrent de 50 000 $ la première semaine. Dans une entreprise en démarrage ordinaire, il aurait fallu des mois pour y arriver. Crunchbase a commencé par se concentrer sur les fonds à capital de risque, mais elle s’apprête maintenant à devenir aussi la ressource de sociétés privées. Je lui ai donc demandé pourquoi il avait changé de cap? 

[00:13:54] Jager McConnell Lorsque j’ai pris les rênes, cette transition était déjà en cours. À cette époque, environ la moitié seulement de nos entreprises disposaient d’information sur le financement. Aujourd’hui, environ 75 % de nos entreprises n’ont pas d’information sur le financement. Nous nous sommes concentrés là-dessus. Nous attachons plus d’importance aux entreprises en croissance rapide qui sont des utilisateurs, qu’il s’agisse de commerciaux, d’investisseurs ou d’entrepreneurs. Nous attachons plus d’importance aux entreprises qui connaissent la croissance la plus rapide, qu’elles soient autoamorcées, financées ou même de grandes entreprises. Notre mission a toujours été de nous assurer d’avoir les entreprises qui comptent dans Crunchbase. Ce qui est intéressant, c’est qu’au fil du temps, nous trouvons de plus en plus d’entreprises non financées qui correspondent toujours à cette description. Pouvons-nous être la ressource des sociétés privées, le LinkedIn des sociétés privées? Et donc, c’est ce à quoi nous pensons. Donc si vous demandez ce que fait cette entreprise. Qui est cette entreprise? Je viens juste d’en entendre parler. Vous la recherchez sur Crunchbase et vous la trouvez. Si nous évaluions seulement les entreprises financées, ce ne serait pas une excellente expérience pour les utilisateurs, parce que vous ne sauriez pas nécessairement quelles entreprises seraient ou pas dans Crunchbase parce que vous ne savez pas si elles sont financées ou non. Nous devons donc nous assurer d’être plus inclusifs. 

[00:15:05] Michael Vous avez maintenant Crunchbase Pro, le nouveau système d’octroi de licences. 

[00:15:11] Jager McConnell Oui. Pro, c’est la première chose que nous avons lancée. Nous avons lancé Pro à la fin de 2016, soit environ un an après notre scission. C’est ainsi que nous nous sommes développés au fil des ans. Puis, nous avons lancé Crunchbase Enterprise il y a à peine un an. Cette stratégie a donc été mise en place pour le prospecteur potentiel. Nous avons quelque chose pour eux. L’outil Starter est davantage un outil pour les chercheurs qui veulent trouver des choses. Certains prospecteurs veulent s’assurer d’être les premiers à savoir quand une entreprise obtient du financement et quand il y a un signal de croissance que nous observons qui est important pour eux. Là encore, il s’agit de cibler les personnes qui veulent simplement tirer un meilleur parti de leur prospection. Et puis, derrière Enterprise, il y a une équipe. J’ai une équipe, et je veux y aller et trouver une stratégie pour m’attaquer à un grand nombre de clients potentiels. Notre approche consiste à être la principale plateforme de prospection afin que vous puissiez faire le travail à l’aide de Crunchbase. 

[00:16:14] Michael Bâtir un produit pour les entreprises n’est donc pas une mince affaire. Quelle est la leçon la plus difficile que vous avez apprise? 

[00:16:20] Jager McConnell Pour nous, tout tourne autour de notre utilisateur cible. Nous nous demandons qui sera notre utilisateur. Ils sont probablement dans le domaine des ventes, et plus précisément, ce sont ces représentants en expansion des affaires qui s’efforcent de déterminer quelle sera leur prochaine occasion. C’est difficile à Crunchbase, car il y a maintenant 75 millions de personnes qui utilisent Crunchbase. Ce ne sont pas tous des commerciaux. En fait, environ 20 % d’entre eux seulement sont des commerciaux. Il y a donc de nombreux cas d’utilisation différents. Tous ces gens, tous ces cas d’utilisation, achètent Crunchbase Pro et Crunchbase Enterprise. Il y a de nombreux investisseurs qui l’achètent. Il y a sans doute des entrepreneurs qui l’achètent, des personnes qui travaillent en expansion des affaires, des employés des RH ou des recruteurs... Tous et toutes utilisent Crunchbase pour différents cas d’utilisation. La tentation serait donc d’essayer de créer quelque chose pour tout le monde. Mais nous avons appris que nous devons nous concentrer sur un cas d’utilisation très unique et le mettre en œuvre de manière à ce que tous les autres cas d’utilisation puissent en profiter. En tant qu’organisation privée, nous bâtissons en fonction de ce cas d’utilisation précis. Il nous a probablement fallu plus de temps qu’il n’en aurait fallu pour comprendre cette leçon. Simplement parce que si vous êtes trop nerveux pour vous attaquer aux solutions faciles, vous risquez de trébucher. Dans notre cas, beaucoup de gens nous ont dit que nous étions en train de créer quelque chose pour les commerciaux, que Crunchbase était en train de devenir un tout autre type d’outils, mais ce n’est vraiment pas le cas. Tout comme LinkedIn n’est pas devenu un autre outil en créant LinkedIn Sales. Ils ont toujours des outils de vente que l’on vous vend lorsque vous êtes là. Mais quand ils sont sur LinkedIn, les utilisateurs en tirent suffisamment de valeur grâce au recrutement et en trouvant des occasions de cette façon pour être prêts à aller de l’avant, comme de l’autre côté de la médaille, par les ventes. Il en va de même pour les entreprises qui trouvent des investisseurs par l’intermédiaire de Crunchbase, qui trouvent des investissements par l’intermédiaire de Crunchbase, qui sont découvertes par l’intermédiaire de Crunchbase, et les employés déterminent si ces entreprises sont des entreprises dans lesquelles ils veulent travailler, grâce à Crunchbase. Ces avantages suffisent à compenser tous les autres cas d’utilisation. 

[00:18:18] Michael Alors, selon vous, quel est l’obstacle inattendu que vous avez surmonté en passant à un produit pour les entreprises? 

[00:18:24] Jager McConnell Au début, il fallait trouver les bonnes personnes à l’interne. En fait, la constitution de l’équipe a été plus difficile que je ne le pensais. Crunchbase, c’était un peu comme une vieille marque. Lorsque je me suis joint à l’équipe en 2015, et que nous sommes devenus une entreprise indépendante, pour moi, c’est là que tout a commencé. Mais en fait, Crunchbase a vu le jour en 2007. Il était donc difficile d’essayer d’embaucher les bonnes personnes en héritant d’une marque comme celle-là. J’ai pensé que ce serait plus facile, mais ça n’a pas été le cas. C’est sans doute le premier point. Ensuite, tous ces différents cas d’utilisation se traduisent par des gens qui achètent et qui se désengagent à un rythme inattendu. Par exemple, certaines personnes utilisent notre plateforme pour rechercher un emploi, du style « Je recherche une entreprise qui correspond au type d’entreprise pour laquelle je veux travailler. Il y a une entreprise à croissance rapide au Minnesota ». Crunchbase peut faire cela pour vous. Nous pouvons le trouver. Alors vous l’achetez, puis vous annulez votre achat parce que vous avez trouvé un emploi et que vous n’en avez plus besoin. Venant de Salesforce, je n’étais pas habitué à cela parce que Salesforce est un outil de tous les jours. Encore aujourd’hui, nous cherchons comment ajouter de la valeur et en faire un cas d’utilisation récurrent. C’était un défi inattendu que nous continuons de relever aujourd’hui. 

[00:19:46] Michael Jager McConnell bâtit une organisation qu’il souhaite voir servir de modèle à d’autres entreprises. Il s’engage à redonner à la collectivité 1 % des revenus. Il utilise le site Web de l’entreprise pour communiquer des perspectives sociales qui, autrement, n’auraient pas été mises en œuvre. Il reconnaît que cela pourrait se retourner contre lui, mais il a décidé qu’il y a des discussions importantes. Pour cela, il utilise donc Crunchbase comme un mégaphone, comme il le dit lui-même. Il me dit qu’il se considère comme une personne concernée par les enjeux sociétaux. Vous vous considérez donc comme une personne concernée par les enjeux sociétaux? 

[00:20:20] Jager McConnell Oui. C’est la façon dont j’ai été élevé, et tout le mérite en revient à ma mère. J’ai été témoin de l’injustice qui a certainement eu une incidence sur mon environnement, et même de façon surprenante, en ce sens que je suis un homme blanc, j’en ai vu les avantages, lorsque je suis entré à l’école où je n’aurais pas dû aller, lorsque j’ai obtenu des emplois que je n’aurais pas dû avoir, lorsque j’ai reçu un salaire plus élevé que je n’aurais dû avoir, contrairement à mes compatriotes qui appartenaient à des catégories sous-représentées. J’ai été témoin de cela, cela ne me semblait pas correct. Que puis-je faire à ce sujet? J’ai donc toujours pensé que j’aimerais devenir chef de la direction un jour, en partie parce que j’ai un problème avec l’autorité, mais aussi parce que j’aimerais changer les choses, à mon niveau. Je suis maintenant en mesure de le faire, pour que nous puissions faire des choses comme Diversity Spotlight (Pleins feux sur la diversité). Il y a quelques années, à Crunchbase, nous avons lancé Diversity Spotlight, qui nous permet de faire le suivi de l’origine ethnique et du genre des personnes qui ont fondé des entreprises et qui appartiennent à des catégories sous-représentées. Cela nous permet par exemple de déterminer combien d’argent est versé aux fondatrices, et comment cela a changé au fil du temps. Ou encore pour les fondateurs de couleur noire? Comment cela a-t-il changé au fil du temps? Quels investisseurs investissent le plus? Dans les conditions actuelles du marché, y a-t-il un recul des investissements? Investissent-ils maintenant davantage pour des fondateurs blancs ou pas? Cela nous permet de mettre en lumière les iniquités et les défis, et d’apporter davantage en les mettant en exergue, et même en contribuant à l’élaboration de certaines politiques, en disant qu’il devrait peut-être y avoir des règles quant au nombre d’associés diversifiés qu’une entreprise de placement devrait avoir, parce que cela entraînera nécessairement des investissements au profit de fondateurs diversifiés. Il y a donc beaucoup de domaines sur lesquels nous insistons. J’ai l’impression qu’il est de ma responsabilité en tant que chef de la direction de donner l’exemple, dans ma propre organisation, mais aussi de faire tout ce que je peux avec un canal et un microphone, ou le mégaphone que j’ai avec Crunchbase pour changer les choses dans le monde. Je pense que tous les chefs de la direction devraient y réfléchir, évidemment. 

[00:22:37] Michael Oui. Vous m’aviez déjà dit que vous vouliez bâtir une organisation qui est un modèle pour d’autres organisations, et c’est pourquoi vous prenez parti en vous appuyant sur l’entreprise. 

[00:22:44] Jager McConnell C’est vrai. Le mouvement Black Lives Matter en est un bon exemple. Beaucoup de gens ont dit qu’ils étaient solidaires. Ils l’ont dit sur Twitter et ça leur a suffi. Dans notre cas, nous avons publié l’ensemble de notre plan d’action interne avec les responsables et les mesures tactiques que nous avons dû prendre pour changer les choses et adopter une position antiraciste à l’interne. Nous l’avons publié parce que nous espérons que d’autres entreprises pourraient au moins s’en inspirer à l’interne ou l’utiliser comme modèle. C’est très important pour moi, pour notre entreprise et pour les personnes qui travaillent chez Crunchbase. Je pense que vous commencez à attirer les gens qui veulent travailler dans une entreprise comme celle-là. Aujourd’hui par exemple, j’ai eu deux entrevues et les deux m’ont posé des questions difficiles sur notre position à l’égard de la diversité et de l’inclusion. Je pense que c’est grâce à ce que nous faisons que nous pouvons changer les choses et aider les employés à réaliser qu’ils ne font pas que gagner de l’argent et obtenir des pourcentages de croissance pour leur entreprise. 

[00:23:44] Michael Oui. Attirer en montrant l’exemple, en quelque sorte. 

[00:23:46] Jager McConnell C’est exact. 

[00:23:48] Michael Vous me parlez depuis Las Vegas, n’est-ce pas? Comment c’est, de déménager à Vegas? 

[00:23:51] Jager McConnell Eh bien, c’est amusant, j’ai rencontré hier un groupe de personnes de Startup Nevada. Il y a beaucoup d’accélérateurs et d’autres choses comme ça ici, et j’adore ça. Honnêtement, cela a été une grande décision pour moi. Ma vie a changé de bien des façons. J’étais à San Francisco. Nous avons commencé par travailler à distance, puis je me suis dit, où devrais-je déménager? J’ai fait une analyse complète, et Vegas est apparu comme le premier choix pour un tas de raisons différentes. La plus évidente est l’impôt. Cela aide vraiment. Eh puis, j’aime la chaleur. Si vous aimez la chaleur, Vegas est un bon choix. C’est assez proche de la Californie, alors je peux être dans la Baie en une heure par avion, au besoin. Toutes ces raisons étaient excellentes. Mais ce que j’ignorais en arrivant ici, c’est la diversité de la scène technologique. Il y a une réelle concentration de la scène technologique ici, un tas d’accélérateurs. Par exemple, je fais du mentorat. J’ai l’impression d’être dans une Silicon Valley pittoresque. J’aime ça. Je pense qu’Austin est un peu comme ça. Et Miami aussi. Il y a des endroits bien connus où le travailleur à distance peut se rendre. Mais il ne fait aucun doute qu’ils doivent envisager Vegas, et pas seulement pour son strip. Tout le monde se dit qu’on est là pour faire la fête tous les soirs. Je ne vais pas dans des clubs. Je suis trop vieux pour ça. Mais il y a une scène artistique incroyable ici. La nourriture, la musique, les divertissements sont formidables, les transports excellents, il y a des vols vers le reste de la planète. C’est une petite ville géniale, pour seulement le quart du coût de la Baie, et vous ne payez pas d’impôts. Il y a tellement de raisons de vivre ici, à condition d’aimer la chaleur. Si vous n’aimez pas la chaleur, évitez. 

[00:25:38] Michael Jager McConnell demeure une force au sein de la communauté des entreprises de logiciels-services interentreprises. Qu’il s’agisse d’utiliser Crunchbase comme mégaphone pour aborder des problèmes sociaux importants pour lui et ses employés, ou de s’orienter vers un nouvel espace et de donner de l’énergie à l’équipe pour réussir. La réussite de Jager McConnell se reflète dans la capacité de l’entreprise à composer avec un environnement difficile. Bien que la grande réinitialisation des valorisations ne soit pas toujours vue d’un bon œil, Jager McConnell est d’avis qu’elle permettra aux fondateurs de se concentrer de nouveau sur la mise en marché d’un excellent produit, en donnant aux employés les moyens de donner le meilleur d’eux-mêmes et, au bout du compte, en créant un élan qui donne de l’essor à tous. Je m’appelle Michael Hainsworth. et je vous remercie de votre attention.